經營會計報表權責發生制與收付實現制

權責發生制是指：凡是當期已經實現的收入和已經發生或應當負擔的費用，不論款項是否收付，都應當作為當期的收入和費用；凡是不屬于當期的收入和費用，即使款項已經在當期支付，也不應當作為當期的收入和費用。收付實現制是指：收付實現制則是與權責發生制相對應的一種收入和費用確認的基礎，款項只要收到，就作為當期的收入；款項只要支付，就作為當期的支出。權責發生制和收付實現制在核算方面有以下四點區別：1、會計科目有所不同，這是因為：權責發生制在應計基礎上存在費用的待攤和預提問題等，而在現金收付基礎上不存在這些問題；2、計算的收入和費用總額不同，這是因為：權責發生制和收付實現制確認當期的收入和費用的原則不同；3、盈虧計算的準確性不同，權責發生制是把費用和相關收入進行配比，真實反映企業一段時間的成本，因此計算企業的盈虧比較準確；4、計算

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阿米巴中財務會計、管理會計與經營會計

經營會計是管理會計的分支，但和管理會計源于西方不同，經營會計是日本人發明的，它是一門直接以促進經營為目的的會計系統，它的出現解決了“企業家如何一目了然的掌握經營實態”、“如何通過量化的數據來貫徹經營者意志”的難題。要了解經營會計，就要從經營會計與財務會計的區別談起，而經營會計與又是管理會計的一個分支，所以我們首先要了解管理會計和財務會計的區別：財務會計管理會計服務對象政府、銀行、股東等外部利益相關者企業內部管理層依據標準政府部門頒布的《企業會計準則》企業自行制定，不受企業會計準則約束提供信息類型以已完成或已發生的交易和事項作為加工對象，面向過去以預計企業要發生的和企業未來的經濟行為為加工對象,所產生的信息面向未來報告形式報告形式固定：損益表、資產負債表、現金流量表報告形式自由，依據企業需要自行制定時間范圍以一定

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實學 | 阿米巴經營26記

阿米巴知識概念清單

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心學 | 立足于杰出的經營理念，必能煥發員工心底的認同

企業文化只要能夠立足于杰出的經營理念，就必然能夠得到企業員工發自心底的認同，從而主動采取行動，積極推動企業的發展。 ——稻盛和夫

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心學 | 一個人相信什么，他未來的人生就會靠近什么

我們身邊總有不少這樣的人：質疑一切成功，懷疑一切美好。“他成功，還不是有個有錢的爹。”“上次加薪是她，這次升職是她，一定有背景。”“他兒子讀了北京四中，不知道送了多少錢。”……王朔的《知道分子》出版后，曾有一段內心剖析——不知道從什么時候開始，我們對社會上一切的事情，非要往最下三濫的地方想才安心。仿佛只有這樣，才能證明自己所有的預想都正確，才能為自己總是“遭冷遇”“不成功”“生活在底層”找到合理開脫……從而也證明了自己機智過人，總有一雙洞悉世事的眼睛。2最近讀了心理學家麥基寫的《可怕地錯覺》，我才明白了這個現象到底是怎么回事。麥基在研究很多人的經歷后，提出了一個概念：你看到的只是你想看到的。當一個人內心充滿某種情緒時，心里就會帶上強烈的個人偏好暗示，繼而會導致主體從客體中去佐證。“喜歡某個人或事物的時候，我們的

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制造型企業的阿米巴組織劃分

　　制造型企業是最大的運用阿米巴經營模式的企業群體，原因很簡單：阿米巴經營的老祖宗——京瓷就是一家制造型企業，所以，阿米巴經營模式非常適合制造型企業是毋庸置疑的。　　制造型企業一般有采購部、研發部、生產部、銷售部等主要業務部門組成；還有財務部、行政部、人力資源部、客服部等職能部門。一般來講，業務部門劃分為阿米巴利潤中心，職能部門劃分為阿米巴費用中心。　　生產部、銷售部劃分為利潤中心是肯定的，那么采購部是不是一定可以劃分為利潤中心呢？答案是不一定。采購部是不是能夠作為利潤中心與采購部與生產部的內部交易相關，如果是大宗原材料，一般都會有專業網站每天公布價格信息，這時可以比較方便的制定出采購部賣給生產部的內部交易價格，這樣采購部作為利潤中心是可以的；相反，如果不是大宗原材料，因為缺乏公允價格的信息，制定采購部賣給生產

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阿米巴組織的分裂與合并

　　阿米巴組織的變化是常態化的，組織的變化會導致層級、匯報關系、考核等一系列的變化所以變動不宜過于頻繁，以免影響人心。總之抓住一個根本：戰略決定結構。　　阿米巴組織的分裂與合并有兩種形式：第一、相同功能的阿米巴單元的分裂與合并，比如一個工序切分為兩個工序；或者反過來，兩個工序合并為一個工序；第二、不同功能的阿米巴單元的分裂與合并，比如華為“三人戰斗小組”，指客戶經理、解決方案經理、交付經理三人組成的一個阿米巴單元；再比如韓都衣舍的“產品小組”，指設計師、頁面制作專員、貨品管理專員三人組成的一個阿米巴單元。這種形式都是從底層根本上打破了原來職能制的組織結構，鼓勵“內部創業”的跨職能團隊的組織模式。其最大優點就是對準客戶需求，快速響應。　　那么，阿米巴組織多久進行一次調整呢？沒有一定之規，完全根據企業的實際需要，戰

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阿米巴中經營管理部和經營企劃部的職責

　　經營管理部是日本企業普遍設立的一個最高參謀部門，它是總經理的助手，但并不對各業務部門發號施令，而是指導、幫助它們提升業績。　　經營管理部有四項核心職責：經營會計核算、經營會計分析、組織績效考核、制度和流程。　　第一項：經營會計核算。經營會計報表核算放在經營管理部，而不是財務部，經營管理部長首先就要負責整個公司經營會計報表的合并匯總核算，包括檢查數據、匯總核算、內部交易定價的制定、內部交易爭執的裁決等工作；　　第二項：經營會計分析。經營管理部長應該擅長于經營會計報表的分析，這樣才能通過報表分析，高屋建瓴的分析問題，并提出針對性的業績改善指導建議；　　第三項：組織績效考核。經營管理部負責對各阿米巴單元的評價和考核，而人力資源部負責對公司各崗位的評價和考核。這兩者在阿米巴績效考核中是清晰的分開的，先組織考核再個人

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阿米巴的三層業務鏈與SBU、SDU

　　SBU是“StrategicalBusinessUnit”的英文縮寫，意思是“戰略事業單元”；SDU是“StrategicalDevelopmentUnit”的英文縮寫，意思是“戰略發展單元”。　　圖1：事業的生命周期圖　　橫坐標代表成長性——規模增長、縱坐標代表收益性——利潤增長的坐標系，把事業的成長劃分為P1到P11的十一個階段，P1叫做胎兒處于原點的位置，顯示這個事業還是停留在領導人頭腦中的一個想法；P2叫做嬰兒，正處于研發階段，還沒有產生市場銷售；P3叫做幼年，這時正處于市場試銷的階段，產品有一定的市場規模，但是虧損在加大；P4叫做少年，產品銷售規模在增長，并且在減虧；P5叫做青年，這時事業取得了盈虧平衡。P1到P5即定義為SDU的5個發展階段；那是不是一個SDU單元獲得了盈虧平衡，就叫做成長為SB

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阿米巴職能部門如何組織劃分，能否進行內部交易定價？

　　像行政、人力資源、財務等職能部門，按說可以按照服務標明內部交易價格，和業務部門進行內部交易，但有兩個問題：　　第一、服務不易標準化，因此定價之后，這些部門容易產生偷工減料的行為，給服務打折扣；雖然企業可以制定相應嚴格的技術標準，但是管理成本太高；　　第二、這些職能部門不僅僅服務于業務部門，還服務于總經理，也就是戰略性部門，他們還要肩負企業管理變革和升級的重任，而這個重任是通過企業戰略性資源來支撐，無法通過內部交易彌補成本。　　由于以上兩個原因，公司總部的職能部門不建議作為阿米巴利潤中心，至少阿米巴運作一年以上、這時候企業內部服務標準化程度提高、員工比較適應之后才考慮把職能部門劃分為阿米巴利潤中心。　　筆者輔導的企業里確實有把商學院劃為利潤中心的案例，但這是在阿米巴導入兩年之后，商學院的服務非常標準化、相應的

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成為利潤中心阿米巴的前提條件

　　一個組織單元能夠劃分為一個獨立的阿米巴核算單元有三個前提條件。　　一、能夠獨立核算。也就是銷售額和費用能夠算清晰，與其他阿米巴單元沒有交叉，因為利潤=銷售額-費用，銷售額和費用能夠清晰核算就可以把利潤算清晰；　　二、能夠獨立完成業務。所謂“獨立完成業務”的理解是這塊業務能不能外包，由企業外部單位獨立完成。現在社會分工越來越細，至少從理論上，絕大多數業務都是可以外包的，也就是說企業絕大多數業務：銷售、生產、采購、財務、行政、人力資源等都是可以外包完成的。至于企業是否選擇業務外包，取決于內部交易成本高還是外部交易成本高。　　1991年諾貝爾經濟學獎獲得者科斯在其論文《企業的性質》一文中提出，當市場交易成本高于企業內部的管理協調成本時，企業便產生了，企業的存在正是為了節約市場交易費用，即用費用較低的企業內交易代替

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阿米巴的利潤中心、成本中心和費用中心

　　在管理會計中，責任中心是指承擔一定經濟責任，并擁有相應管理權限和享受相應利益的企業內部責任單位的統稱。責任中心分為兩類：成本中心、利潤中心。其中，成本中心是指只對其成本和費用承擔責任的責任中心；利潤中心是指對利潤負責的責任中心。　　成本中心一般包括負責產品生產的生產部門、勞務提供部門以及管理部門，按照成本中心控制對象的特點，可將成本中心分為技術性成本中心和酌量性成本中心。技術性成本中心，是指把生產實物產品而產生的各種技術性成本作為控制對象的成本中心；而酌量性成本中心是指把為組織生產經營而發生的經營費用作為控制對象的成本中心，又稱為費用中心。按照這個定義，費用中心是成本中心的其中一類，費用中心并不是可以和成本中心并列的概念。　　從以上定義來看，制造型企業典型的利潤中心是銷售部門；典型的成本中心是生產部門；典型

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阿米巴組織劃分：三種經典的組織結構

　　企業最常用的組織結構有三種：直線職能制、事業部制、矩陣制。　　直線職能制是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的，絕大多數企業都采用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線（業務）領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能（非業務）機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。　　直線職能制的優點是：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級職能機構負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。其缺點是：過于重視了權力歸屬和匯報

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阿米巴經營模式這么好，為什么日本企業在衰落

　　誠然，日本經濟經歷了“失去的二十年”，這是從1985年“廣場協議”開始算起。二十世紀八十年代，日本與美國的雙邊貿易摩擦愈演愈烈，貿易戰逐步升級到匯率戰，美國糾集了英國、法國、德國，逼迫日本在紐約的廣場酒店簽訂了“廣場協議”，其目的在聯合干預外匯市場，使美元對日元及馬克等主要貨幣有秩序性地下調，以解決美國巨額貿易赤字，從而導致日元大幅升值。其后在不到三年的時間里，美元兌日元貶值了50%，也就是說，日元升值了一倍。　　“廣場協議”對日本經濟產生了難以估量的影響。因為，廣場協議之后，日元大幅度地升值，對日本以出口為主導的產業產生相當大的影響。為了要達到經濟成長的目的，日本政府便以調降利率等寬松的貨幣政策來維持國內經濟的景氣。從1986年起，日本的基準利率大幅下降，這使得國內剩余資金大量投入股市及房地產等非生產工具

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阿米巴是如何用經營解決管理的問題

　　我們通常說經營管理，好像經營和管理是一體化的兩個概念，實際上，兩者有很大的區別。　　經營是從無到有、從小到大、從不發展到發展、從不安定到安定的一個創造過程；而管理是指通過計劃、組織、指揮、協調、控制以及創新等手段，結合人力、物力、財力、信息等資源，以期高效地達成組織目標的過程。　　總結來看，經營和管理有如下十大方面的差異：序號經營管理1如何選擇做正確的事情如何把事情正確的做好2把員工當“人”看把員工當“物”看3決定企業發展和生死存亡決定企業利潤和工作效率4關注結果關注過程5具有老板思維具有員工思維6具備全局性整體思維具備局部性模塊思維7關注未來關注當下8一直主動思考一直被動思考9依靠原理和原則依靠工具和方法10強調理念一致強調專業技能　　以上十大方面的差異，最具根本性的是第一條：經營解決“如何選擇做正確的事

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阿米巴經營為何風靡中華大地

阿米巴經營為何風靡中華大地？　　2008年，世界金融危機爆發，中國企業收到巨大沖擊，外部環境惡化，行業競爭激化，客戶越來越挑剔，員工要求越來越高，政府監管越來越嚴厲，原來的一套經營模式難以運行。　　廣大中國企業經營和管理上的主要問題有：　　1、組織結構混亂，各部門權責不清，扯皮打架，內耗嚴重；　　2、會計核算大大滯后，無法實時反映經營狀況；　　3、利己主義盛行，員工怨聲載道。　　恰巧，稻盛和夫帶著他的阿米巴經營模式，拯救日航獲得巨大成功，震驚了全球。這一壯舉給到中國企業家巨大啟發，阿米巴經營模式是源于中國老祖宗的哲學思想，加上西方的管理工具和方法，本質上是心學X實學的成功。　　只有算賬，沒有大義名分的經營哲學指導，企業就會誤入歧途，落入唯利是圖的怪圈；只有經營哲學，沒有具體的工具和方法，則再好的經營模式也無法

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阿米巴經營模式的構造原理

 稻盛和夫運用阿米巴經營模式締造了兩家不同行業的世界五百強企業，并且在78歲高齡拯救了即將破產的世界五百強日本航空。　　稻盛和夫這樣描述他的阿米巴經營模式：在京瓷，以我的“會計學”和被稱為“阿米巴經營”的小集體獨立核算制經營管理體系作為兩大支柱，支撐經營管理的根干。這也可以比喻成一間屋子，京瓷的經營哲學是地基，由我的會計學和阿米巴經營體制兩根柱子相互支持，缺少其中任何一根柱子，這間屋子也撐不起來。　　圖1：阿米巴經營模式構造原理　　可見，阿米巴經營模式是經營哲學、經營會計、阿米巴體制三位一體的一套完整的經營模式，可以表達為：阿米巴經營模式=經營哲學X經營會計X阿米巴體制。　　什么叫做經營哲學？由于我國過去三四十年的管理都是從美國引進的，我們習慣叫做企業文化，其實，企業文化和經營哲學兩者的內涵是相同的；

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阿米巴經營原理：何謂“阿米巴經營”

阿米巴經營源于日本經營之圣——稻盛和夫。稻盛先生1959年創立京都陶瓷株式會社之后，公司迅速成長壯大，1965年，京瓷員工規模超過200人，稻盛先生既要管研發，又要管生產，還要管銷售，身心疲憊，無法支撐。這樣他苦苦尋求一個解決方案，有一天，他閑來閱讀中國古典文學名著——《西游記》，看到孫悟空會七十二變，深受啟發，原來企業成長壯大的秘訣在于經營人才的復制。稻盛先生這樣對他的阿米巴經營下了這樣的定義：阿米巴經營是一種經營方法，也是一種組織形態，是在以牢固的經營哲學為基礎，把組織劃分成一個個的小團體，通過獨立核算制加以運作，在公司內部不斷培養具備經營者意識的人才，實現全體員工共同參與經營的全員參與型經營。這體現了阿米巴經營模式的三大目的：第一：獨立核算，也就是化小組織單元，每個單元都算出利潤；第二：培養經營人才，通過

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稻盛和夫：把鼓勵當作動力，人生自會開始“良性循環”

人在被逼入絕境、痛苦掙扎時，仍然以真摯的態度處世待人，就能發揮出平時難以想象的巨大力量。——稻盛和夫《思維方式》011932年我出生于鹿兒島市，是兄弟姐妹七人中的次子。家里經營印刷業，經濟條件還不錯。但從二戰期間的1944年開始，我的命運突然發生了轉變。這一年，我升學考試失敗，沒有考上當地有名的初中。第二年得了肺結核，徘徊在生死邊緣。而且家里的房子又在美軍的空襲中被燒毀。雖然戰后家庭貧困，但由于班主任的力勸，另外也得到了父母兄弟的支持，我勉強上了高中，后來又有了考大學的機會。但是，沒有考上第一志愿的大阪大學醫學部，無奈只好上了本地新開辦的大學工學部。雖然我在大學里拼命用功，但運氣不好，在我畢業的1955年，迎來了朝鮮戰爭結束后的就業困難時期。畢業于新辦的地方大學，既沒有人脈，又沒有關系，所以很難找到一份工作。大

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徐志北|阿米巴核算體系的五大核心

有人問：阿米巴經營過程中的核算體系到底是如何核算的？哪種企業適合做阿米巴？哪種行業適合做阿米巴？國有企業適合做阿米巴嗎？ 任何一個企業、行業都適合做阿米巴，但是企業管理水平、所處階段、所在行業、管理工具運用程度等要素是決定現在能不能做阿米巴的主要因素。

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