王陽明：別想太多，做了再說

　　知行合一是一種智慧，堅持不懈是一種境界。　　我們常說：三思而后行。　　但這句話的后面還有一句：再，斯可以。　　意思就是說：想得差不多就可以了，不用想太多。　　想太多，顧慮就多，這個不行，那個不行，計劃最終都會流于破產(chǎn)。　　想太多，其實是拖延癥發(fā)作，不愿付出努力，最終只能碌碌一生。　　陽明先生說：在事上磨煉。　　很多事情，只有做了才能明白，做了才能有結(jié)果。　　01　　別想太多，因為沒有萬無一失。　　很多人之所以想太多，是想務(wù)必周全，不要路上出岔子。　　但是諸葛亮尚且算有遺策，何況是我們呢?　　世界像一座大山，上面霧氣朦朧，我們永遠不知道它的全貌如何，只能一邊走，一邊摸索。　　王陽明說：夫?qū)W、問、思、辨，皆所以為學(xué)，未有學(xué)而不行者也。　　想了解一個東西，就要去實踐，不能只是學(xué)習(xí)思考，那沒有用處。　　王陽明很小的

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阿米巴業(yè)績改善與精益生產(chǎn)的聯(lián)系|帥超老師原創(chuàng)

　　阿米巴是通過業(yè)績分析會，群策群力找到針對性的改善課題，并在執(zhí)行中不斷產(chǎn)生業(yè)績改善的，而很多課題改善要借助于精益生產(chǎn)來落地。可以這么理解，阿米巴的業(yè)績改善課題，再分解為精益生產(chǎn)的子課題，讓阿米巴業(yè)績改善落地。　　阿米巴經(jīng)營系統(tǒng)本質(zhì)上是戰(zhàn)術(shù)系統(tǒng);精益生產(chǎn)本質(zhì)上是戰(zhàn)斗系統(tǒng)。企業(yè)的戰(zhàn)略要成功，就是要戰(zhàn)略有效的轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)術(shù)有效的轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)斗。這樣，戰(zhàn)略才真正能夠落地。所以，不是阿米巴能不能與精益生產(chǎn)對接的問題，而是阿米巴必須與精益生產(chǎn)對接。　　阿米巴經(jīng)營與精益生產(chǎn)的聯(lián)系：　　全面質(zhì)量管理　　阿米巴單元之間實行內(nèi)部交易，其實就是促進在每道工序間實現(xiàn)質(zhì)量嚴格把關(guān)。若輸出的“商品”質(zhì)量不佳，那么為其負責(zé)的阿米巴單元就會失去此次甚至之后很多次“內(nèi)部交易”機會。這種內(nèi)部交易制度促使阿米巴單元為了自己的“商品”獲得與其他阿米巴

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阿米巴怎么制定與實施業(yè)績改善策略？

　　阿米巴分為導(dǎo)入期和運行期兩大階段，導(dǎo)入期是指組織培訓(xùn)——對阿米巴經(jīng)營理念達成認同;劃分阿米巴組織單元、制定內(nèi)部交易結(jié)構(gòu)和交易定價、構(gòu)造經(jīng)營會計報表;把數(shù)據(jù)裝進經(jīng)營會計報表;對內(nèi)部交易定價和總部費用分攤公式進行調(diào)整;這樣經(jīng)過1-3個月，形成清晰的經(jīng)營會計報表數(shù)據(jù)。　　阿米巴的運行期是指組織培訓(xùn)——巴長學(xué)習(xí)阿米巴業(yè)績分析的方法和制定課題改善的方法;巴長學(xué)會撰寫業(yè)績分析報告;組織業(yè)績分析會，用經(jīng)營會計報表數(shù)據(jù)分析瓶頸環(huán)節(jié)，并制定針對性的改善課題;并監(jiān)督執(zhí)行;當(dāng)然在業(yè)績改善的過程中，免不了制定相應(yīng)的激勵政策。　　所以，阿米巴經(jīng)營模式在實操中就是一套企業(yè)的運營模式，以業(yè)績分析會為中心環(huán)節(jié)展開PDCA循環(huán)，不斷的通過定性分析和定量分析找問題，不斷的制定針對性的改善課題來改善業(yè)績，中間不僅有監(jiān)督和檢查，還有考核和激勵。搞

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阿里巴巴“新六脈神劍”正式公布，馬云 20 年后功成身退

“未來，我們不希望自己變成一家會賺錢的、平庸的公司。我們的目標(biāo)不是希望打敗對手，而是希望自己在社會上，在世界，在老百姓用戶面前，我們是一家好公司。”9月10日晚，在杭州奧體中心，馬云這樣表達對阿里巴巴未來的希冀。2006年，阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)上市前夕，馬云首次公開提出“客戶第一，員工第二，股東第三”。有投行分析師當(dāng)即表示后悔買入阿里巴巴的股票。但馬云認為：我們要選擇的是相信我們理念的錢。2014年9月19日，八位客戶代表在紐交所敲響了阿里巴巴的開市鐘。他們當(dāng)中既有淘寶店主、云客服、快遞員、“淘女郎”和資深的“剁手黨”等，阿里巴巴合伙人、員工和投資人一起站在臺下，向敲鐘人致以掌聲。儀式剛剛結(jié)束，美國財經(jīng)媒體CNBC的《華爾街直播室》（Squawk on the Street）專訪馬云，第一個問題就直指華爾街最難理

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阿米巴經(jīng)營會計的業(yè)績分析模型方法|帥超老師原創(chuàng)文章

運用經(jīng)營會計報表進行業(yè)績分析有五項內(nèi)容：圖片24-阿米巴經(jīng)營會計報表中分析項目的目的和內(nèi)容 一、經(jīng)營利潤差異的分析經(jīng)營利潤=銷售額-總費用=銷售額-變動費-固定費=邊界利潤-固定費=銷售額×邊界利潤率-固定費顯然，經(jīng)營利潤要提升，第一就是降低固定費；第二就是提升銷售額；第三就是提升邊界利潤率。這就是影響經(jīng)營利潤提升的三個因素。這三個因素對經(jīng)營利潤的影響，需要一個一個單獨分析，才能厘清每個因素對經(jīng)營利潤影響的金額大小。也就是說，當(dāng)分析固定費對經(jīng)營利潤的影響時，假定銷售額和邊界利潤率不變；當(dāng)分析銷售額對經(jīng)營利潤的影響時，假定固定費和邊界利潤率不變；當(dāng)分析邊界利潤率對經(jīng)營利潤的影響時，假定固定費和銷售額不變。這樣，可以清晰的分析三個因素對經(jīng)營利潤影響的絕對值和相對值，準確的找到影響最大的因素，集中火力予以改

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私企做阿米巴失敗的原因到底是什么_制造業(yè)老板搞不好阿米巴經(jīng)營模式原因

很多企業(yè)都在做阿米巴，但大多數(shù)企業(yè)都不太成功，我歸納為五大主因：　　私企做阿米巴失敗的原因一、認知上的問題　　企業(yè)為什么做阿米巴?是為了更好的承包出去，自己做甩手掌柜呢?還是為了更好的考核監(jiān)控員工，讓員工被動的接受高目標(biāo)?　　注意，在做阿米巴的過程中，管理控制的方式會用得越來越少，自主經(jīng)營發(fā)揮員工的個人能動性的方式會越來越多。所以，要多采用正激勵，只要做的比以前好，那怕好一點點也要加以鼓勵，這叫進步的力量。通過建立這種欣賞員工的正面文化，沿著利他共贏的軌跡來運行，阿米巴的種子才能慢慢的生根發(fā)芽。如果這個認知不到位，阿米巴經(jīng)營在你的企業(yè)就很難成功。　　私企做阿米巴失敗的原因二、技術(shù)上的問題　　阿米巴經(jīng)營是一門經(jīng)營藝術(shù)，里面的組織劃分、內(nèi)部定價、構(gòu)建經(jīng)營報表，績效評價都具有較強的專業(yè)性和系統(tǒng)性，必須經(jīng)過系統(tǒng)的學(xué)

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阿米巴經(jīng)營會計相對財務(wù)會計的優(yōu)勢有哪些

經(jīng)營會計相比財務(wù)會計，主要有這幾方面的優(yōu)勢：　　財務(wù)會計只能核算出一個企業(yè)整體的盈虧狀況，而經(jīng)營會計可以核算到每一個阿米巴單元的盈虧狀況。這樣經(jīng)營會計就能夠細化的揭示出問題：哪個部門業(yè)績好、哪個部門業(yè)績差一目了然;也能夠為業(yè)績考核與激勵提供詳實的數(shù)據(jù)支持;　　財務(wù)會計的專業(yè)術(shù)語較多，沒有學(xué)過財務(wù)會計的業(yè)務(wù)人員在理解上感覺到很困難，因而談不上去分析;而經(jīng)營會計的會計科目是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營的實態(tài)設(shè)置，科目名稱簡單、“親民”，就好像家庭主婦的記錄：柴米油鹽醬醋茶，這就是一個家庭的會計科目。簡單才能夠引起業(yè)務(wù)人員的興趣、簡單才能被業(yè)務(wù)人員所分析和應(yīng)用。因此，經(jīng)營會計大大降低了會計的門檻，能夠在企業(yè)里面普及應(yīng)用;　　財務(wù)會計是按照一個月一個周期進行核算;而經(jīng)營會計可以根據(jù)企業(yè)實際情況，核算到一旬、一周、一天、甚至每個小時

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阿米巴經(jīng)營的目的是構(gòu)建經(jīng)營體系、培養(yǎng)經(jīng)營人才、實現(xiàn)全員參與

和道和中國「心學(xué)×實學(xué)」阿米巴經(jīng)營開創(chuàng)者稻盛和夫先生曾在不同場合反復(fù)強調(diào)——阿米巴經(jīng)營并非是世人所稱道的經(jīng)營訣竅，如果僅僅是經(jīng)營訣竅的話，那么可以學(xué)習(xí)其方法和程序，但是即使模仿阿米巴經(jīng)營的做法，也不能夠起到很好的效果。為什么稻盛和夫會這樣說呢阿米巴經(jīng)營的方法是符合京瓷企業(yè)特點的操作辦法，不一定適合于其他企業(yè)，或者在企業(yè)不同的發(fā)展階段也不一定相同。京瓷的關(guān)聯(lián)公司KDDI的阿米巴模式和最近稻盛和夫剛拯救的日航空的阿米巴模式就完全不一樣。 因此，判斷企業(yè)是否做的是否是阿米巴經(jīng)營模式，不在于是不是京瓷的阿米巴經(jīng)營的方法，而是否符合阿米巴經(jīng)營的目的。 正在實施阿米巴經(jīng)營的企業(yè)可以對照以下展開自我檢查。 阿米巴經(jīng)營是以經(jīng)營哲學(xué)為基礎(chǔ)，是與公司運作的各項制度息息相關(guān)的整體經(jīng)營管理系統(tǒng)。阿米巴經(jīng)營

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阿米巴與股權(quán)激勵、合伙制的相容|帥超老師原創(chuàng)內(nèi)容

和道和中國「心學(xué)×實學(xué)」阿米巴經(jīng)營開創(chuàng)者阿米巴與股權(quán)激勵股權(quán)激勵是一種通過經(jīng)營者獲得公司股權(quán)形式，給予企業(yè)經(jīng)營者一定的經(jīng)濟權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策﹑分享利潤﹑承擔(dān)風(fēng)險，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長期發(fā)展服務(wù)的一種激勵方法，是一種中長期激勵方式。而阿米巴的考核激勵是根據(jù)公司的經(jīng)營利潤，從中切分一部分作為獎金池，用來對經(jīng)理人進行月、季、年度的激勵，屬于短期激勵方式。短期激勵和中長期激勵結(jié)合起來效果會更好，這是因為很多企業(yè)都有股權(quán)激勵，用分紅股、期股、實股等方式來激勵員工。但這樣的激勵方式還是會造成大鍋飯的情況，激勵效果不夠好，無法形成人人奮勇爭先的局面。老板做股權(quán)激勵的目的，是想讓員工更有責(zé)任感，但很難從利益驅(qū)動方面改變員工的思想和行為。而阿米巴的數(shù)據(jù)考核非常清晰地衡量每個員工的價值貢獻，短期激勵的效果

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阿米巴“分”不是為了分，分是為了“合”

和道和中國「心學(xué)×實學(xué)」阿米巴經(jīng)營開創(chuàng)者“稻盛先生為什么創(chuàng)建阿米巴經(jīng)營模式，原因就在于企業(yè)擴張過程中，他感覺到身心疲憊，他深刻認識到，必須培養(yǎng)人才，企業(yè)發(fā)展的根本取決于人才。所以，京瓷的阿米巴經(jīng)營模式一直圍繞著培養(yǎng)人才為核心目的來追求最大化利潤，而不是其他內(nèi)容。 一 帥超《阿米巴合伙制》2011年之后，阿米巴經(jīng)營從日本傳過來，很多老板分不清楚阿米巴經(jīng)營和承包經(jīng)營的區(qū)別，簡單地認為阿米巴就是承包經(jīng)營，從認識的根源上就出現(xiàn)錯誤。或者在推行的過程中，僅僅用各部門獨立核算的利潤直接考核和分成，導(dǎo)致阿米巴經(jīng)營演變?yōu)槌邪?jīng)營。這兩種情形，都不可避免地導(dǎo)致阿米巴經(jīng)營推行的失敗，可以說，把阿米巴經(jīng)營等同于承包經(jīng)營，是中國企業(yè)推行阿米巴經(jīng)營最大的誤區(qū)。 第一從責(zé)任的角度，承包經(jīng)營只追求利潤最大化，而阿米巴經(jīng)營

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怎么用經(jīng)營解決管理問題 | 稻盛和夫是如何拯救日航的

和道和中國「心學(xué)×實學(xué)」阿米巴經(jīng)營開創(chuàng)者稻盛和夫拯救日航成功的核心因素在于他把握住了經(jīng)營的本質(zhì)。一方面，他從心學(xué)出發(fā)，通過培訓(xùn)提升了高層的經(jīng)營意識，并鼓勵高層到現(xiàn)場給員工傳遞能量；另一方面，他從實學(xué)出發(fā)，以阿米巴獨立核算為基礎(chǔ)，利用削減成本、提升利潤的戰(zhàn)略舉措，在全體日航員工的高度配合下，一舉扭轉(zhuǎn)了日航持續(xù)虧損的不利局面。一一 帥 超《阿米巴合伙制》人們通常都會把經(jīng)營和管理放到一起來討論，認為它們是一體化中的兩個概念，但實際上兩者有很大的不同。經(jīng)營和管理之間存在著明顯差別，不能簡單地 一概而論。總結(jié)來看，經(jīng)營和管理有以下十個方面的差異:序號經(jīng)營管理1如何選擇做正確的事情 如何把事情正確地做好2 把員工當(dāng)“人”看把員工當(dāng)“物”看3決定企業(yè)發(fā)展和生死存亡決定企業(yè)利潤和工作效率4關(guān)注結(jié)果

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企業(yè)在阿米巴實踐過程中常出現(xiàn)的誤區(qū)舉例《一》

和道和中國「心學(xué)×實學(xué)」阿米巴經(jīng)營開創(chuàng)者老板不參與、員工瞎忙活有的企業(yè)導(dǎo)入阿米巴后，老板從始至終不參與進來，而是讓下面的一個副總經(jīng)理牽頭導(dǎo)入。可是阿米巴經(jīng)營系統(tǒng)是一個從心學(xué)到實學(xué)的經(jīng)營系統(tǒng)，運營起來相當(dāng)復(fù)雜。當(dāng)下屬碰到問題請老板決策的時候，老板也是一頭霧水，不知道怎么給出正確的答案。從高層到中層的爭吵越來越多，久而久之，很多問題都懸而未決，到了瓶頸期就會發(fā)現(xiàn)無法推進下去。 北京的一家餐飲公司決定引入阿米巴，以此強化員工經(jīng)營意識，增加公司利潤。隨后這家公司請了一家管理咨詢公司入駐，幫助導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式。 顧問組入駐后開展了調(diào)研訪談，見了公司的總經(jīng)理李老板一面，給了兩個小時時間談了公司存在的一些問題，以及對導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式的期望。其后，他沒有參與內(nèi)訓(xùn)，也沒有參與任何的研討會，而把主要精力放在

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阿米巴年度經(jīng)營計劃的原則及全面預(yù)算管理

各阿米巴單元的經(jīng)營目標(biāo)必須與公司經(jīng)營目標(biāo)一致，也就是體現(xiàn)公司的經(jīng)營方針。

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經(jīng)營會計報表的七大核算原則

稻盛先生說：如果把企業(yè)比作天空中飛行的飛機，那么會計不僅僅告訴飛行員已經(jīng)飛了多遠、多久，更重要的是告訴飛機現(xiàn)在面臨的狀況：高度、 速度、姿勢、方向、天氣、油耗等。

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從王陽明看稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)

一個叫心學(xué)，一個叫心法，無非是人心，人性即人心，打仗也罷，經(jīng)營企業(yè)也罷，大抵如此。

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稻盛和夫：點燃員工熱情，從比員工更拼命開始

要想激發(fā)員工的主動性，不僅應(yīng)該在感情上打動其心，更要訴諸理性，用道理來說服。

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阿米巴如何解除“大企業(yè)病”

阿米巴經(jīng)營模式是稻盛和夫為了解決京瓷現(xiàn)狀而思考出的管理方法。然而他或許沒有想到，這一方法在日后成為了治療許多企業(yè)“大企業(yè)病”的秘藥良方。企業(yè)管理者的工作不好當(dāng)。就像是現(xiàn)在很多企業(yè)的老板那樣，最忙最累的往往是老板。在現(xiàn)在的企業(yè)管理領(lǐng)域，很多老板都坦言：并不是員工給老板打工，而是老板給員工打工。企業(yè)家們太忙了，供應(yīng)、生產(chǎn)、產(chǎn)品、銷售和人力資源，老板都要抓。事必躬親，事事都需要老板把關(guān)，說老板是世界上最忙的人根本不為過。“大企業(yè)病”不僅是國營企業(yè)的通病，在民營企業(yè)中也肆意妄行。這種病讓老板如坐針氈卻又無可奈何。此病病狀：機構(gòu)臃腫、多重領(lǐng)導(dǎo)、人才流失。病癥描述：本來一個人能夠完成的事，卻安排大隊人馬去做，不僅浪費人力成本，而且效率低下；有許許多多的各級領(lǐng)導(dǎo)和負責(zé)人，遇到利益一堆扎，遇到問題互相推諉；員工得不到重視，工作

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實學(xué) | 稻盛和夫談采購與庫存成本控制

稻盛和夫談采購與庫存成本控制

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心學(xué) | 稻盛和夫的“變形蟲”理論

中國對話欄目：稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)

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阿米巴內(nèi)部交易與公司規(guī)模的關(guān)系

和道和首席執(zhí)行官帥超老師經(jīng)常說：“阿米巴做不做內(nèi)部交易，和公司規(guī)模大小沒有關(guān)系，只跟企業(yè)的業(yè)務(wù)形態(tài)相關(guān)”。比如筆者輔導(dǎo)的一家做建材銷售的企業(yè)，年銷售額超過2個億人民幣，它是若干建材品牌的代理商，全國各地擁有50多家門店，員工500多人。它的各門店就是天然的阿米巴單元，采購部如果作為阿米巴單元很難定價，這樣決策采購部不作為阿米巴利潤中心，而是作為費用中心；門店是唯一的阿米巴利潤中心，門店的進貨價格就是各門店的商品成本，它們的實際銷售回款就是銷售額，可見，在這樣一家有一定規(guī)模的中型企業(yè)，推行阿米巴就沒有做內(nèi)部交易定價。再比如筆者輔導(dǎo)的一家做智能工程和暖通的工程類企業(yè)，年銷售額不到1千萬人民幣，員工十幾個人，下設(shè)三個部門：銷售部、暖通部和智能工程部，這三個部門就定義為阿米巴利潤中心，暖通部負責(zé)空調(diào)類產(chǎn)品的設(shè)計、安裝和

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