企業最常用的組織結構有三種：直線職能制、事業部制、矩陣制。

　　直線職能制是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的，絕大多數企業都采用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線（業務）領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能（非業務）機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。

　　直線職能制的優點是：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級職能機構負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。其缺點是：過于重視了權力歸屬和匯報關系，職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。

　　圖1：直線職能制組織結構示意圖

　　事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種分權管理體制。事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按產品、客戶、地域等維度分成若干個事業部，從產品的設計、原料采購、產品制造、產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行獨立核算、獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，并通過利潤等指標對事業部進行控制。

　　事業部制的優點是：

　　1、每個事業部都有自己的產品和市場，能夠規劃其未來發展，也能靈活自主的適應市場出現的新情況迅速作出反應，所以，這種組織結構既有高度的穩定性，又有良好的適應性。

　　2、權力下放，有利于最高領導層擺脫日常行政事務和直接管理具體經營工作的繁雜事務，而成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，從而提高企業的整體效益。

　　3、事業部經理雖然只是負責領導一個比所屬企業小的多的單位，但是，由于事業部自成系統，獨立經營，相當于一個完整的企業，所以，他能經受企業高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利于培養全面管理人才，為企業的未來發展儲備干部。

　　4、事業部作為利潤中心，既便于建立衡量事業部及其經理工作效率的標準，進行嚴格的考核，易于評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策。

　　5、按產品劃分事業部，便于組織專業化生產，形成經濟規模，采用專用設備，并能使個人的技術和專業知識在生產和銷售領域得到最大限度地發揮，因而有利于提高勞動生產率和企業經濟效益。

　　6、各事業部自主經營，責任明確，使得目標管理和自筆者控制能有效的進行，在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以適當擴大。

　　7、各事業部門之間可以良性競爭。由此而增強企業活力，促進企業的全面發展。

　　事業部制的缺點是：

　　1、由于各事業部利益的獨立性，容易滋長本位主義。

　　2、事業部之間協同性不夠，一定程度上增加了費用開支。

　　3、對公司總部的管理能力要求較高，否則容易失控。

　　圖2：事業部組織結構示意圖

　　在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。

　　矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。

　　矩陣結構的優點是：機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；由于這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發了工作熱情，促進了項目的實現；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象。

　　矩陣結構的缺點是：項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為"會戰"而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。

　　矩陣結構適用于一些重大攻關項目。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。

　　圖3：矩陣型組織結構示意圖

　　直線職能制、事業部制、矩陣制是三種基礎的組織形式，其他組織形式都是這三種組織形式的變形和延伸。

和道和案例

9月1日，以廣州和道和咨詢集團首席專家帥超老師為項目總監，以資深經營顧問侯海明老師為荔旅集團分項目經理、祁兵老師為漳江實業集團分項目經理，以孫俊嶺、魏豫老師為項目助理組成的、和道和創辦近十年以來最大規模的(五人)團隊，進駐貴州荔波旅游產業控股集團，舉行戰略合作啟動儀式，正式啟動《「心學×實學」阿米巴落地解決方案》項目。

9月1日,和道和集團項目組與產控集團領導溝通，明確了項目總體思路和項目計劃，荔波產控集團也表達了對項目的期望和要求。咨詢團隊實地走訪有代表性的項目。

9月2日、3日兩天，帥超老師對產控集團管理層和兩個項目的中、高管理層等百多位學員，開辦「心學×實學」阿米巴經營落地咨詢構建班，顧問老師現場輔導。

培訓中，帥老師通過京瓷和日航案例，引出了阿米巴經營模式的巨大威力和本質，并詳細講解了阿米巴經營組織劃分和交易定價，重點訓練了阿米巴經營會計構建，并通過案例導入經營會計報表分析與循環改善，以及阿米巴業績評價與激勵，最后，以阿米巴經營哲學的人生成功方程式結束了培訓。

4日- 5日，侯海明、魏豫老師與荔旅集團，祁兵老師、孫峻嶺老師在樟江實業集團，分別針對下屬三級公司，進行了阿米巴組織結構和組織劃分，現場確定了內部交易結構和SBU間、SBU內的交易定價。針對各阿米巴構建經營會計報表，分別設定了三級會計科目、科目定義和核算方法。帥老師對兩個集團公司的輔導過程全程指導。

培訓輔導過程中，產投集團多位管理人員對本次培訓輔導表達了深深感謝：通過帥老師的講解和各位老師的輔導，清晰到什么是正確經營和原點思考，解決了經營與管理上的一些困惑，明白通過阿米巴經營數據的分析和循環改善，是全員參與、持續創造高利潤、培養經營人才的根本。