誠然，日本經濟經歷了“失去的二十年”，這是從1985年“廣場協議”開始算起。二十世紀八十年代，日本與美國的雙邊貿易摩擦愈演愈烈，貿易戰逐步升級到匯率戰，美國糾集了英國、法國、德國，逼迫日本在紐約的廣場酒店簽訂了“廣場協議”，其目的在聯合干預外匯市場，使美元對日元及馬克等主要貨幣有秩序性地下調，以解決美國巨額貿易赤字，從而導致日元大幅升值。其后在不到三年的時間里，美元兌日元貶值了50%，也就是說，日元升值了一倍。

　　“廣場協議”對日本經濟產生了難以估量的影響。因為，廣場協議之后，日元大幅度地升值，對日本以出口為主導的產業產生相當大的影響。為了要達到經濟成長的目的，日本政府便以調降利率等寬松的貨幣政策來維持國內經濟的景氣。從1986年起，日本的基準利率大幅下降，這使得國內剩余資金大量投入股市及房地產等非生產工具上，從而形成了1990年代著名的日本泡沫經濟。這個經濟泡沫在1991年破滅之后，日本經濟便陷入戰后最大的不景氣狀態，一直持續了二十幾年，日本經濟仍然沒有復蘇的跡象。

　　日本宏觀經濟不景氣，但并不代表著日本企業沒有競爭力了，1993年，美國《財富》雜志評選世界500強，排在前五名的均是日本企業：三井物產、三菱商事、住友商事、伊藤忠商事、丸紅商事，三井物產在其后的10年間也都排名世界500強前十位，2003年，三井物產把能源部門等重要產業機構獨立核算，并且在全球設立獨立法人企業，使得自己在世界500強中的排名迅速下降，其真正的實力和活動被隱藏起來，不為外界注意。三井物產代表著日本綜合商社的經營模式，豐田、東芝、索尼、松下、三洋、NEC等世界著名企業的幕后推手就是三井物產。

　　在路透社評選的《2016年全球創新企業百強》中，日本以39家企業排名榜首，美國以34家企業排名第二，遙遙領先，而中國僅有華為一家企業上榜。在媒體上，我們見到的是日本“失去的二十年”，但我們在唱衰日本的同時，他們卻在為未來投資。就拿電子類企業來說，中國企業在狂飆突進，日本消費電子巨頭在衰退，豈不知，日本電子業巨頭們的創新方向發生了巨大變化，日本企業從B2C領域，逐漸轉向B2B領域，松下向汽車電子、住宅能源、商務解決方案等領域擴展；夏普轉向健康醫療、智能住宅、食品、水、空氣安全領域等等。

　　避開終端市場競爭激烈的“紅海”，擴展上游高附加值核心部件的“藍海”，日本電子業正在從虧損的泥潭中抽脫出來，積累資本為未來投資。

　　誠然，阿米巴經營遠沒有另一種經營模式：精益生產知名度高，兩者分別源自京瓷和豐田，這兩種經營模式同源于日本絕非偶然，與日本民族精益求精、追求極致的職業化精神息息相關。

　　阿米巴經營屬于企業戰術層次；精益生產屬于企業戰斗層次，戰略要在企業里落地，就取決于戰略能否有效地轉化為戰術、戰斗，阿米巴經營激活了團隊，按照利潤最大化的方向去努力，同時培養了經營人才；業績改善最后落地到精益生產的改善。

　　比起戰略，日本人好像更擅長戰術、戰斗，但我們決不能認為日本人沒有戰略、日本企業沒有戰略，日本綜合商社的經營模式與美國不同，當日本企業制定了正確戰略的時候，他們對戰略的執行能力令人嘆服。