人們通常都會把經營和管理放到一起來討論，認為它們是一體化中的兩個概念，但實際上兩者有很大的不同。經營和管理之間存在著明顯差別，不能簡單地 一概而論。

總結來看，經營和管理有以下十個方面的差異:

在這十個方面的差異里，最基本的是第一條，即經營解決的是企業“如何選擇做正確的事情”，而管理解決的是企業“如何把事情正確地做好”。也就是說，經營解決的是關乎企業戰略方向、生死存亡的大事，管理解決的則是組織在運轉效率方面的提升問題。所以在企業中，經營一定是大于管理的，管理的具體行為要由經營來決定，并始終為經營服務。 經營和管理絕對不是平行的關系，而是經營領導管理，并決定企業未來的發展方向。企業如果沒有搞明白這兩者的關系，就極有可能犯“撿了芝麻，丟了西瓜”的錯誤。

企業想要解決上面的問題并不難，比如，稻盛和夫先生就用阿米巴經營模式徹底解決了日本航空公司瀕臨破產的難題。 2011 年，日本企業界發生了一件稱得上是“奇跡”的事情，一位日本企業家僅用14 個月的時間，就成功拯救了當時的世界第三大 航空公司—日航，從年虧損144 億元人民幣，強勢逆轉為年盈利150 億元人民幣！創造這個“奇跡”的企業家，正是阿米巴經營模式的創始人—稻盛和夫先生。

稻盛和夫先生能實現這個“奇跡”的原因就在于，他是從經營的角度看待企業出現的問題，并把握住了這些問題的本質。 在他眼中，日航有如下怪象：

日航公司的某些高層自大地認為，他們沒有必要在意周圍經營環 境的變化，無論出什么事情，日航都不會倒下。

 >>>> 維修用品一律是新品

日航雖然建立了預算管理機制，但公司高層普遍認為航空公司屬 于設備密集型行業，在設備的維修和保養方面多花一些錢很正常，是沒辦法避免或解決的事情，因此對于預算的管理并不嚴格。 

>>>> 經營計劃是總部制訂的

經營計劃是總部統一制訂的，哪怕計劃和實際相背離，底下的部 門也不會主動改變。他們會覺得計劃不是自己做的，不需要思考經營計劃是否合適，照著做就好了。最終，計劃變成僅僅是總部下達的任務而已。

 >>>> 不同部門就好像是不同公司

各項重要決策都局限于各部門內部貫徹執行，不僅各部門之間不會插手彼此的工作，就連在部門內部，干預他人工作也是不被允許的。

 >>>> 工作手冊比客戶還重要

所有工作都依賴于工作手冊，一切必須嚴格從工作手冊出發，絕不允許員工在工作現場自行做出判斷。

 >>>> 經營層是經營層，一線是一線

經營層和一線員工之間有強烈的距離感，高層很少出現在工作現場，一線員工對他們也沒有太深的印象。

>>>> 財務報表出來得特別慢

公司的財務報表一般要兩個月之后才能出來，經營層也不太關心每月盈虧的情況。 這些管理上的問題，在稻盛和夫先生這里都上升到了經營層面來解決。據此，他首先布置了針對日航高層的高強度培訓，頻率加大到每周4 次，在短短1 個月時間里組織了17 次培訓。其實，日航高層早就意識到了問題的存在，但他們苦于找不到解決的辦法，因此只能在管理層面里手足無措地轉圈圈。

在兩個月的培訓結束后，日航高層在意識理念方面發生了巨大的變化。

“幸虧早期開展了領導人培訓，在受過培訓之后，再在經營層 面做出判斷時，就不會動搖了。”

“領導人培訓帶給我最大的益處就是，我像海綿吸收海水一樣理解了什么叫作經營哲學。” 

其次，稻盛和夫在這兩個月的時間里一直思考如何把阿米巴經營模式導入日航。他研究后發現，航空公司最理想的方式是按照航線來劃分組織，所以他把日航的每條航線都進行獨立核算，然后，穩步推進他的重組計劃：

•  構建靈活的組織和管理體制，把總部重新劃分為三大部門：業務部門、業務支持部門和總部部門。業務部門是利潤中心，業務支持部門和總部部門是費用中心，以此明確各部門的收益責任。

•  優化航線，徹底放棄不盈利的航線。

•  削減機種，淘汰低效率的飛機。 

• 出售子公司，砍掉不相關的多元化業務。

• 大幅縮小自營機場規模。 

• 削減 30% 的員工。

• 重新評估辦公室空間，削減房屋租金。

• 大幅降低薪資水平。 

• 取消各部門采購權限，由采購總部統一負責。