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阿米巴職能部門如何組織劃分,能否進行內(nèi)部交易定價?

文章出處:和道和 人氣:-發(fā)表時間:2018-09-18 14:29:00

  像行政、人力資源、財務(wù)等職能部門,按說可以按照服務(wù)標明內(nèi)部交易價格,和業(yè)務(wù)部門進行內(nèi)部交易,但有兩個問題:


  第一、服務(wù)不易標準化,因此定價之后,這些部門容易產(chǎn)生偷工減料的行為,給服務(wù)打折扣;雖然企業(yè)可以制定相應(yīng)嚴格的技術(shù)標準,但是管理成本太高;


  第二、這些職能部門不僅僅服務(wù)于業(yè)務(wù)部門,還服務(wù)于總經(jīng)理,也就是戰(zhàn)略性部門,他們還要肩負企業(yè)管理變革和升級的重任,而這個重任是通過企業(yè)戰(zhàn)略性資源來支撐,無法通過內(nèi)部交易彌補成本。


  由于以上兩個原因,公司總部的職能部門不建議作為阿米巴利潤中心,至少阿米巴運作一年以上、這時候企業(yè)內(nèi)部服務(wù)標準化程度提高、員工比較適應(yīng)之后才考慮把職能部門劃分為阿米巴利潤中心。

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  筆者輔導(dǎo)的企業(yè)里確實有把商學(xué)院劃為利潤中心的案例,但這是在阿米巴導(dǎo)入兩年之后,商學(xué)院的服務(wù)非常標準化、相應(yīng)的管理機制比較健全之后才實現(xiàn)的,所以剛導(dǎo)入阿米巴的企業(yè)切勿心急,想一口吃一個胖子,而是要循序漸進、逐步推進。


  一般來講,組織劃分得越細,則阿米巴經(jīng)營模式的推動越深入;但是,也不能說組織的劃分就是越細越好,比如原來銷售按照大區(qū)來分阿米巴單元;生產(chǎn)按照車間來劃分阿米巴單元;再往下深入一層,做到銷售按照小組;生產(chǎn)按照工序(班組),則阿米巴組織呈幾何級數(shù)增加,大大增加了核算的工作量,而且,在阿米巴理念尚未深入人心的時候,員工因為核算工作量的加大而怨聲載道,增加阿米巴推動的阻力。


  此外,阿米巴單元的獨立核算,最大的好處是原來看不清晰的東西通過獨立核算看清楚了,其實就是責任的歸位;但是不是責任越清晰越好呢?責、權(quán)、利的統(tǒng)一是配套的,責任清晰了,但權(quán)力、利益沒有配套,反而會造成各部門扯皮的增多。阿米巴經(jīng)營會計報表核算清晰了各阿米巴單元的利潤,制訂年度和月度經(jīng)營計劃的時候會確立這個利潤目標,這體現(xiàn)了各阿米巴單元的責任;通過績效考核,明確了各阿米巴單元的利益;這時動力機制解決了,但是,如果不給各阿米巴單元放權(quán),審核、審批的流程仍然冗長,屁大點事還是要向上級領(lǐng)導(dǎo)打申請、走流程,不巧的是,上級領(lǐng)導(dǎo)出差在外還不能以電子化手段予以回復(fù),這顯然會打擊各阿米巴單元的積極性。所以,要給各阿米巴單元授予一定的權(quán)限,以加快工作效率。


  而在阿米巴運行過程中真正把它們?nèi)吲涮缀茫瑮l件好(管理基礎(chǔ)扎實、人員素質(zhì)較高)的企業(yè)至少需要半年左右的時間,條件一般的企業(yè)則需要半年到一年的時間,所以在這個過程中發(fā)現(xiàn)人心在變的時候,就是阿米巴推行出問題了,這種狀況的出現(xiàn)阿米巴很容易夭折。


此文關(guān)鍵字:阿米巴經(jīng)營,落地師資,稻盛和夫,精益生產(chǎn)
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