經營聚焦：老板要如何看懂財務報表及其背后隱藏著的玄機

財務報表分析是一門“藝術”，背后隱藏著企業的玄機。財務報表是企業所有經濟活動的綜合反映，提供了企業管理層決策所需要的信息。認真解讀與分析財務報表，能幫助我們剔除財務報表的“粉飾”，公允地評估企業的決策績效。

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阿米巴核算體系的五大核心

有人問：阿米巴經營過程中的核算體系到底是如何核算的？哪種企業適合做阿米巴？哪種行業適合做阿米巴？國有企業適合做阿米巴嗎？ 任何一個企業、行業都適合做阿米巴，但是企業管理水平、所處階段、所在行業、管理工具運用程度等要素是決定現在能不能做阿米巴的主要因素。

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阿米巴的經營哲學

人生方程式=思維方式*努力*能力

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領導力缺乏不是因為技能和知識，而是品格和智慧

在VUCA時代——我們正面對著一個易變（volatility）、不確定性（uncertainty）、復雜（complexity）和模糊（ambiguity）的世界，我們實際觀察大量的企業領導人并非如此。

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「心學×實學」：群眾路線與阿米巴經營

這幾年我給四十余家企業導入阿米巴經營，總體來說取得了豐碩的成果。其中某家紡連鎖品牌創始人陳總深有感觸的說：導入阿米巴經營，讓我看到我們的團隊，比我想象的更有激情、更有能力。過去很多重要的事情交給團隊總覺得不太放心，都是我親力親為，是因為我對他們沒有信心，其實也是對自己沒有信心，是我和團隊之間沒有建立起相互信任和相互依賴的關系，不懂得經營人心，所以工作做不到位，人才培養也慢，現在我開始領悟到，帥老師為什么說：阿米巴經營的本質是以心為本，以心為本的精髓是：信賴×信心。1929年9月28日，《中共中央給紅軍第四軍前委的指示信》中第一次提出了“群眾路線”這個概念。信中指出：“關于籌款工作，亦要經過群眾路線，不要由紅軍單獨去干。”此后，在毛澤東的倡導下，在黨的工作中更加自覺地運用了群眾路線的領導方法和工作方法，并使其不斷

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曾國藩：“五勤”做人，“五勤”做事。

國潘，中國歷史上最牛的人物之一。立功立德立言三不朽，其實都是因為一句“以勤治事”。 曾國藩說為官者當有五勤：“一曰身勤：險遠之路，身往驗之；艱苦之境，身親嘗之。二曰眼勤：遇一人，必詳細察看；接一文，必反復審閱。三曰手勤：易棄之物，隨手收拾；易忘之事，隨筆記載。四曰口勤：待同僚，則互相規勸；待下屬，則再三訓導。五曰心勤：精誠所至，金石亦開；苦思所積，鬼神跡通。

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稻盛和夫：員工說很累，我只回這幾句話

曾經，在經營KDDI時，我常聽見員工私下說工作太累了。 于是我找他們聊天，說起自己的事，我說：“當初剛開始開公司時，很累，累到想要放棄，但是放棄之后將會是一無所有，又不能放棄。唯有堅持、唯有為自己打氣，才能更勇敢的走下去。因為，我已無路可退，只能勇敢前行。”員工聽后，若有所思的回去了，此后我再也沒聽見他們抱怨工作太累。

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優勝劣汰|阿米巴組織架構PK傳統行政組織架構

什么是阿米巴經營 阿米巴經營是一種經營方法，也是一種組織形態，以牢固的心學為基礎，把組織劃分成一個個的小團體，通過獨立核算制加以運作，在公司內部不斷培養具備經營者意識的人才，實現全體員工同參與經營的全員參與型經營。它的三個目的：獨立核算、培養人才、全員參與，其核心目的是培養經營人才。

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和道和原創（十五）| 深度揭秘：您所不知的邊際利潤？

邊界利潤就是邊際利潤嗎？對企業經營有什么幫助？邊界利潤=銷售額-變動費；經營利潤=邊界利潤-固定費；這里邊界利潤就是邊際利潤，并非錯別字，而是從日文直接翻譯過來。邊際利潤就是增加一個單位產品銷售所產生的利潤，反映增加產品的銷售量能為企業增加的收益。當企業的邊際利潤=0的時候，這時企業的經營利潤達到最大。邊際利潤的概念對經營非常有幫助：1）決定企業生產的某一產品是否應該停產。只要某種產品存在邊際利潤（即它的銷售收入大于其變動成本），就應該繼續生產，因為固定費用短期不變或變化很小，利潤總額是增加的。所以如果企業用財務會計的方法計算出的產品成本高于產品售價的時候，決定停產，其實從管理會計或者經營會計的角度來看，有可能是錯誤的決策；2）判斷企業產品結構是否合理。如果企業生產的所有產品均有邊際利潤，則說明企業的產品結構基

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和道和原創（十四）| 阿米巴組織劃分真的越細越好嗎？

一般來講，組織劃分得越細，則阿米巴經營模式的推動越深入；但是，也不能說組織的劃分就是越細越好，比如原來銷售按照大區來分阿米巴單元；生產按照車間來劃分阿米巴單元；再往下深入一層，做到銷售按照小組；生產按照工序（班組），則阿米巴組織呈幾何級數增加，大大增加了核算的工作量，而且，在阿米巴理念尚未深入人心的時候，員工因為核算工作量的加大而怨聲載道，增加阿米巴推動的阻力。此外，阿米巴單元的獨立核算，最大的好處是原來看不清晰的東西通過獨立核算看清楚了，其實就是責任的歸位；但是不是責任越清晰越好呢？責、權、利的統一是配套的，責任清晰了，但權力、利益沒有配套，反而會造成各部門扯皮的增多。阿米巴經營會計報表核算清晰了各阿米巴單元的利潤，制訂年度和月度經營計劃的時候會確立這個利潤目標，這體現了各阿米巴單元的責任；通過績效考核，明確

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和道和原創（十三）| 您所不了解的阿米巴經營會計報表

經營會計報表就是損益表嗎？有沒有阿米巴資產負債表和現金流量表？這是一個非常廣泛的誤解，就是認為阿米巴經營會計報表只能核算出損益表，沒有資產負債表和現金流量表。其實，既然阿米巴是獨立核算，也就是按照內部市場化的原則，把每一個阿米巴單元看做一個市場主體而進行核算，這樣每一個阿米巴單元當然也可以核算出資產負債表和現金流量表。特別的，本來現金流量表就是管理會計報表，本不在財務會計的范疇，但漸漸因為許多企業經營的終端，肇始于資金的周轉問題，反映企業資金動向的現金流量表越來越受到企業經營者的重視，1987年，國際財務會計標準委員會批準把現金流量表納入到財務會計的報表體系中。是不是每一個阿米巴單元都有必要編制資產負債表和現金流量表，這取決于實際的管理需要。一般來講，中小型企業沒有必要，因為企業規模有限，資產已經根據阿米巴獨立

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和道和原創（十二）| 阿米巴經營如何分權？

阿米巴經營倡導自主經營，所謂自主經營就是給予巴長充分的權力，那么阿米巴經營是如何分權的呢？分權兩種，一種是定性的分權，通過流程來實現，也稱為流程分權；一種是定量的分權，通過經營會計報表來實現，也稱為量化分權。流程分權指的是企業不同層級員工根據流程擁有不同的審批或管理權限，對于上報事項，根據其責任大小，區分審核審批的權限。流程分權有弊端，海爾張瑞敏先生這樣說：流程不細致，造成很多管理風險；流程太細致，又把人管死了。也就是筆者們經常說的一收就死，一放就亂。流程分權為什么有這樣的弊端呢？首先在于流程分權體現的是權力結構，在后面簽字的人一定比前面簽字的人職位高，權力大，按照這樣的權力結構設置的流程節點，一定造成下級迎合上級、溜須拍馬。流程分權進一步強化了組織體系的權力結構，第一大弊端是流程分權容易造成官僚主義滋生，抑制

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原創 | 駁《為什么華為選擇了責任中心，而不是阿米巴》

最近網上流傳一篇文章，叫作《為什么華為選擇了責任中心，而不是阿米巴》，文章被大量轉發，影響很大，似乎為目前很多企業導入阿米巴經營沒有成功找到了理由，其實不然。第一，文章的標題本身就是概念錯誤，因為阿米巴本身就是責任中心。責任中心是指承擔一定經濟責任，并擁有相應管理權限和享受相應利益的企業內部責任單位的統稱。而阿米巴經營管理會計進行的獨立核算，是針對一個個阿米巴單元，這些阿米巴單元，就是責任中心。責任中心一般分為三類：成本中心、利潤中心和投資中心，其中，成本中心是指只對其成本和費用承擔責任的責任中心；利潤中心是指對利潤負責的責任中心；而投資中心是指對投資負責的責任中心，其特點是不僅要對成本、收入和利潤負責，還要對投資效果負責。第二，作者認為阿米巴的文化前提：經營者與員工構筑一個大家庭，家庭成員需要互相鼓勵，互相幫

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和道和原創（十）| 完全成本法與變動成本法的含義及區別？

什么是完全成本法？什么是變動成本法？兩者的差異是什么？完全成本法是指：在計算產品成本和存貨成本時，把一定期間內在生產過程中所消耗的直接材料、直接人工、變動制造費用和固定制造費用的全部成本都歸納到產品成本和存貨成本中去。變動成本法是指：在計算產品成本和存貨成本時，只將變動生產成本作為產品成本的構成內容，而將固定生產成本和非生產成本作為期間成本，并按貢獻損益確定程序計算損益的一種成本計算模式。 完全成本法和變動成本法的區別 完全成本法和變動成本法的區別：財務會計采用完全成本法；而經營會計采用變動成本法。1.從上圖我們可以很清楚的看到：變動成本法對固定制造費用不計入產品成本，而是作為期間成本，全額列入損益表，從當期的銷售收入中扣減；2.制造費用包括輔料消耗、生產水電及能源費、維修費、管理人員工資及

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和道和原創（九）| 業務部門與運營部門之間如何交易？

銷售型公司業務部門與運營部門之間如何進行內部交易定價？我們首先界定交易關系，業務部門和運營部門之間交易的是對客戶的某種服務，一種方式是業務部門把服務賣給客戶，它把運營部門作為外包單位；另一種方式是運營部門把服務賣給客戶，它把業務部門作為外包單位。第一種方式是運營部門把服務賣給業務部門；第二種方式是業務部門把訂單賣給運營部門。那么，如何進行交易定價呢？上述兩種交易方式，合理的定價方式似乎都是利用市場基礎定價法倒推，就是把訂單銷售額設定一個比例在業務部門和運營部門之間進行分配，比如第二種方式，業務部門切走訂單金額的20%，就是說業務部門接了一個100萬的訂單，則它切走20萬作為銷售額；運營部門則拿走80萬作為它的銷售額。但這樣的定價方式并非理想，因為業務部門和運營部門之間的責任并不清晰，業務部門接單金額大或者接單毛

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和道和原創（八）| ERP與阿米巴核算軟件之間的關系？

國際頂級的ERP產品，比如說SAP、Oracle本身功能強大，已經把基于多組織管理思想的阿米巴精細核算功能涉及到產品平臺里去了，但這類產品動輒上千萬，對國內中小企業來說無法納入考慮對象；筆者的一家客戶，前幾年上了Oracle系統，但那時候并沒有想做阿米巴，相關的功能模塊沒有訂購，現在上阿米巴項目之后，再去訂購相關功能模塊并且打通各模塊，工作量極大，必須請Oracle的實施顧問，起碼又是上百萬的費用。國內頂級的ERP產品，以用友和金蝶為代表，用友U9和金蝶K/3Cloud能夠實現阿米巴多組織的核算，但這款軟件也是面向高端、集團型企業，起碼上百萬的費用支出，也不是中小型企業可以承受的。而其他的ERP產品，都無法實現按目標多組織的核算功能，主要是因為無法實現內部交易，這是因為，ERP系統自動輸出財務會計報表功能是靠建

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和道和原創（七）| 企業有靈魂，才能煥發生機！

阿米巴經營需要高層統一什么理念？如果高層的哲學思想不夠統一，還要不要推行阿米巴呢？稻盛和夫的經營哲學非常高尚，這造成相當一部分老板的恐懼心理，他們認為，自己還沒有達到稻盛先生的哲學高度，員工也遠沒有日本企業員工的素質高，于是，頂多在盛和塾里面去研習交流，而不敢在本企業里推行阿米巴經營。從阿米巴經營系統來看，它有三大構件：經營哲學、經營會計、阿米巴體制，“統一高層的哲學思想”沒有錯，關鍵是統一的標準是什么呢？是一定要把經營理念從“以客戶為中心”調整為“為員工的物質和精神幸福而奮斗”嗎？誠然，稻盛先生的經營哲學非常好，但對于絕大多數中國企業家來講，要求過高；對于絕大多數中國企業的員工素質和素養來講，也要求過高。關鍵是，我們要理解阿米巴經營的精髓到底是什么？從經營哲學層面，它的出發點是“作為人何謂正確”，而在一家企業

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和道和原創（六）| 什么是單位時間核算表？

什么是單位時間核算表？它有什么用？單位時間核算表與經營會計報表有這樣三點區別：1、由于基層阿米巴單元的費用類別少，結構簡單，沒有必要區分一項費用是變動費用還是固定費用，所以筆者們看費用下面分科目直接是具體的費用名稱；2、單位時間核算表的費用項中，沒有包括人工費，也就是說，計算出來的附加值，是包括了人工費在里面的；這是因為，如果把人工費放進費用中，壓低人工費就成為降本增效的一個手段，有可能這個基層阿米巴巴長追求短期利益，拼命壓低人工費，這樣就與阿米巴培養經營人才的初衷相違背。3、核算表中加入了人工工時這個變量，進而體現出單位小時的附加值。經營會計報表體現出“銷售額最大化、費用最小化”兩條提升利潤的途徑；在基層阿米巴單元，特別是生產部門，對于擴大銷售額是沒有辦法的，它是按照計劃來接單生產；費用的下降空間也有限。其實

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和道和原創（五）| 財務會計與經營會計核算利潤的差別？

經營會計報表與財務會計報表核算出來的利潤一致嗎？設有一家制造型企業，導入阿米巴之后劃出來兩大利潤中心：生產部和銷售部，還有一個費用中心：公司總部；銷售部賣給客戶的產品價格是500元/件，銷售部和生產部之間實行內部交易，生產部賣給銷售部的產品價格是500x80%=400元/件。生產部生產一件產品的原材料成本是200元/件。假設一第一種情況：當期生產量是80件，當期銷售量也是80件，也就是當期生產量=當期銷售量，則經營會計報表核算如下：（如：表1）表1：某制造型企業合并經營會計報表（當期生產量=當期銷售量）顯然，如果按照財務會計核算，結果也是一樣的。 假設二：第二種情況：當期生產量是100件，當期銷售量是80件，也就是當期生產量?當期銷售量，則內部交易是銷售部和生產部按照當期生產量來進行內部交易，也就是按

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阿米巴經營核算表與傳統會計報表的區別

一、什么是阿米巴經營核算表 阿米巴經營核算表，即阿米巴經營會計報表，也稱阿米巴經營損益表。阿米巴經營會計是阿米巴經營落地的工具，其基本原則是“銷售額最大化、費用最小化”。因為阿米巴經營會計報表能夠緊密結合市場數據，在第一時間反應市場變化情況，及時把情況反饋到現場，便于阿米巴領導人做出相應的經營決策。 稻盛和夫也曾說過，經營無非就是解決如何擴大銷售額、如何減少費用的問題，一點都不難。日本京瓷公司和KDDI都是按照“銷售額最大化、經費最小化”這條異常簡單的原則運營整個企業，這是它們持續幾十年保持高利潤的原因所在。 二、阿米巴經營會計報表與傳統的經營會計報表的區別阿米巴經營會計有別于傳統的財務會計和管理會計。也是稻盛和夫先生根據自己的經營經驗總結和完善的一個會計體系，此體系與傳統的財務會

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