和道和首席執行官帥超老師經常說：“阿米巴做不做內部交易，和公司規模大小沒有關系，只跟企業的業務形態相關”。

比如筆者輔導的一家做建材銷售的企業，年銷售額超過2個億人民幣，它是若干建材品牌的代理商，全國各地擁有50多家門店，員工500多人。它的各門店就是天然的阿米巴單元，采購部如果作為阿米巴單元很難定價，這樣決策采購部不作為阿米巴利潤中心，而是作為費用中心；門店是唯一的阿米巴利潤中心，門店的進貨價格就是各門店的商品成本，它們的實際銷售回款就是銷售額，可見，在這樣一家有一定規模的中型企業，推行阿米巴就沒有做內部交易定價。

再比如筆者輔導的一家做智能工程和暖通的工程類企業，年銷售額不到1千萬人民幣，員工十幾個人，下設三個部門：銷售部、暖通部和智能工程部，這三個部門就定義為阿米巴利潤中心，暖通部負責空調類產品的設計、安裝和服務；智能工程部負責智能化設備的設計、安裝和服務，那么銷售部分別和暖通部、智能工程部作內部交易，這樣就要做這兩條交易關系的內部交易定價。

在制造型企業中，采購部門可以做成阿米巴利潤中心嗎？又是如何建構和其他部門的交易關系的？交易定價如何制定呢？

按道理來說，采購是企業價值鏈的重要一環，是業務部門，當然要做成利潤中心。但是，如果沒有合理的內部交易定價方式，采購部門做成利潤中心效果不大。

比如說，很多企業在把采購部門做成利潤中心的時候，采取的是實際采購價加成一定比例的交易定價賣給下游部門，那么，采購進來的物料價格越高豈不是越好？所以，這樣的定價方式是錯誤的，與把采購部門做成利潤中心、不斷降低采購價格的初衷相違背。

有一些企業的原材料是大宗原料，筆者已經闡述過，在此不再贅述。另一些企業的原材料不是大宗原材料，也就是說沒有一個市場行情價，這樣制定公允的內部交易定價比較困難。一種思路是把采購部作為外包單元處理，也就是采購代理，按照代采金額的一定比例給傭金，相關交易規則要細化，比如對采購各品類商品的價格和交貨期作出限定。另外一種思路就是暫時不把采購部門作為利潤中心，而是作為費用中心處理，這樣比較簡單。

設備部門是可以做成利潤中心的，關鍵點仍然在于內部交易定價

如果我們可以標出每一種維修服務的標準工時，就是一種很精準的內部交易定價方式，維修部門在接到維修任務之后，在標準工時以內完成工作，它就賺了；反之，它就虧了；

但在很多企業，不具備這樣的條件，機器設備繁多、維修服務非常零碎，不太好確定維修服務的難度系數。這時候，可以把一年的設備維修任務總包起來核算一個維修收入，也就是說，設備部的銷售收入既定，它要增加經營利潤，只有降低費用。為了避免維修部門偷工減料，一定要制定詳細的維修服務標準，比如維修之后多長時間內設備不許出故障，一旦出故障就要罰款，沖減設備部的銷售收入，這同樣在內部交易規則中體現。

筆者在給一些制造型企業做咨詢的時候，采取了這樣的方式，極大地激發了設備部人員的積極性和能動性，直接效果就是原來設備部總喊人不夠，現在主動加班加點完成維修任務，主動培訓生產部門保養設備，主動減員來降低成本。

質檢部門不能做成阿米巴利潤中心，因為質檢部門的職責是為企業提供產品質量保證，不把質量不合格的原材料放進來；不把不合格的成品放出去。如果把質檢部門做成了利潤中心，它的工作導向就變成了利潤最大化，很難保證它的質量監督管理職責的有效落實。

比如，質檢部門為了增加利潤，減少質檢人員數量，降低質檢的頻次，當期可能不會體現出質量成本損失，但時間一長，勢必導致企業產生更多的質量損失，對企業來說，就是撿了芝麻、丟了西瓜。