和道和

中國「心學×實學」

阿米巴經營開創者

稻盛和夫先生曾在不同場合反復強調——阿米巴經營并非是世人所稱道的經營訣竅，如果僅僅是經營訣竅的話，那么可以學習其方法和程序，但是即使模仿阿米巴經營的做法，也不能夠起到很好的效果。

為什么稻盛和夫會這樣說呢

阿米巴經營的方法是符合京瓷企業特點的操作辦法，不一定適合于其他企業，或者在企業不同的發展階段也不一定相同。京瓷的關聯公司KDDI的阿米巴模式和最近稻盛和夫剛拯救的日航空的阿米巴模式就完全不一樣。

因此，判斷企業是否做的是否是阿米巴經營模式，不在于是不是京瓷的阿米巴經營的方法，而是否符合阿米巴經營的目的。

正在實施阿米巴經營的企業可以對照以下展開自我檢查。

阿米巴經營是以經營哲學為基礎，是與公司運作的各項制度息息相關的整體經營管理系統。阿米巴經營與經營的所有領域密切相關，不容易明確其整體內涵。因此，在學習阿米巴經營時，首先必須很好地理解阿米巴經營的目的。以下通過對阿米巴經營目的的解釋來明確其本質，即阿米巴經營所希望構建的經營體系。

阿米巴經營的目的有以下三點

第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”

公司經營的原理和原則是“追求銷售額最大化和經費最小化”。為了在全公司實踐這一原則，就要把組織劃分成小的單元，采取能夠及時應對市場變化的部門核算管理。

京瓷創業之初，精密陶瓷還是一種全新材料，因此很少有同一產品的重復訂單，往往是接到了過去沒有的新產品訂單，交貨之后又接下一個新產品訂單。

在這種情況下，幾個月后做出的成本核算，實際上已經沒有任何價值了。因此，在瞬息萬變的市場環境下，在產品的生產過程中，必須對成本進行實時管理。稻盛和夫意識到了“追求銷售額最大化和經費最小化”就是經營的基本原則。

另一方面，隨著組織規模的日益龐大，僅靠一個人是難以將這一原則貫徹到基層中去的。于是，把整個公司劃分為若干個較小的工作單元，建立了由這些小的單元在公司內部相互進行購銷的機制。經營者根據各個單元提交的核算情況，就可以準確地把握整個公司的實際經營狀況，進而對公司整體進行細致的管理。京瓷由此開始了由小集體構成的部門核算制度，這也可以說是阿米巴經營的雛形。

公司經營的原則是“追求銷售額最大化和經費最小化”。為了在全公司實踐這項原則，就要把組織劃分成小單元，采取能夠及時應對市場變化的部門核算管理。這也就是開展阿米巴經營的第一個目的。

第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”

根據需要把組織劃分成若干個小單元，把公司重組為一個中小企業的聯合體。把各個單位的經營權下放給阿米巴領導，從而培養具有經營者意識的人才。即時是在公司規模不斷擴大、經營者和各部門負責人無法管理整個公司時，只要把組織劃分為若干個小單元，采取獨立核算，那么該單元的領導就可以準確地把握本單元的情況。

盡管是個小單元，但像這樣被委以經營權后，單元領導會樹立起“自己也是一名經營者”的意識，進而萌生出作為經營者的責任感，盡可能地努力提升業績。這樣一來，大家就會從作為員工的“被動”立場轉變為作為領導的“主動”立場。

這種立場的轉變正是樹立經營者意識的開端，于是這些領導中開始不斷涌現出能與我一同承擔經營責任的經營伙伴。

第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”

我們要激勵全體員工為了公司的發展而齊心協力地參與經營，在工作中感受人生的意義和成功的喜悅，實現“全員參與的經營”。

阿米巴經營是將公司分成若干個小集體，以領導為核心，全體成員共同參與經營。如果全體員工能夠積極參與經營，在各自的崗位上主動發揮自己的作用，履行自己的職責，那么他們就不僅僅是單純的勞動者，而將成為并肩奮斗的伙伴，并會具有作為經營者的意識。如此一來，每當旅行了自己在工作的職責之后，就會感受到工作的喜悅和成就感，大家都抱著為公司貢獻的同一目的從事工作，就會感受到人生的意義。

如果每一個員工都能在各自的工作崗位為自己的阿米巴甚至為公司整體做出貢獻，如果阿米巴領導及其成員自己制定目標并為實現這一目標而感到工作的意義，那么全體員工就能夠在工作中找到樂趣和價值，并努力工作。這樣，員工們就能夠最大限度地提高個人能力，茁壯成長。