最近網上流傳一篇文章，叫作《為什么華為選擇了責任中心，而不是阿米巴》，文章被大量轉發，影響很大，似乎為目前很多企業導入阿米巴經營沒有成功找到了理由，其實不然。

第一，文章的標題本身就是概念錯誤，因為阿米巴本身就是責任中心。責任中心是指承擔一定經濟責任，并擁有相應管理權限和享受相應利益的企業內部責任單位的統稱。而阿米巴經營管理會計進行的獨立核算，是針對一個個阿米巴單元，這些阿米巴單元，就是責任中心。

責任中心一般分為三類：成本中心、利潤中心和投資中心，其中，成本中心是指只對其成本和費用承擔責任的責任中心；利潤中心是指對利潤負責的責任中心；而投資中心是指對投資負責的責任中心，其特點是不僅要對成本、收入和利潤負責，還要對投資效果負責。

第二，作者認為阿米巴的文化前提：經營者與員工構筑一個大家庭，家庭成員需要互相鼓勵，互相幫助，整個公司文化倡導的是公平、正義、公正、勇氣、誠實。作者自己也說，他是在稻盛和夫的《阿米巴經營》這本書里面看到的，于是馬上原文引用，不假思考。很顯然，作者根本不知道阿米巴經營在中國企業落地是怎樣一個場景，他認為阿米巴經營的文化前提必須是以上所說。

其實根本不是，在任何一家中國企業，我們都不可能要求這樣一個文化前提，阿米巴經營的文化前提僅僅是老板有正確的“發心”，這個發心，也就是企業為了全體員工的物質和精神幸福而存在。

第三，作者認為阿米巴的內部轉移定價必然導致各部門為自身利益而紛爭，把焦點放在內部轉移價格的爭吵上而不是業績的改善方面。這里的內部轉移價格是管理會計的說法，一般來講，阿米巴經營中稱為內部交易價格。

作者這樣說的前提是他認為內部交易價格的高低必然導致各部門利益的多少，顯然，作者對阿米巴經營太不了解了。因為，一個部門賣給另外部門的內部交易價格高，會導致這個部門算出來的虛擬利潤高，如果單從這個來考核激勵，就會把阿米巴經營做成“承包經營”，從而把阿米巴經營引向歧途。而承包經營恰恰是企業導入阿米巴經營過程中最大的一個“坑”，很多企業導入阿米巴經營不成功就是因為這個原因。

阿米巴經營的考核激勵是確定企業的“獎金池”后，按照進步性、公平性、貢獻度的原則，各阿米巴單元逐層切分這個獎金池，絕不是直接掛鉤虛擬利潤。

華為的機制建立在人性本惡的基礎之上，其實任何制度不都是如此嗎？如果每個人都表現為善的一面，我們要建立這么多制度干什么呢？

學習華為沒有錯，畢竟它很成功，但沒必要去否認阿米巴經營，特別是不了解阿米巴經營如何在典型的中國民營企業落地的方式的前提下，僅憑幾本書和自己的經驗就做出論斷，這是不負責任的行為。和道和咨詢集團董事長帥超老師總結道。