有人問：阿米巴經營過程中的核算體系到底是如何核算的？哪種企業適合做阿米巴？哪種行業適合做阿米巴？國有企業適合做阿米巴嗎？

任何一個企業、行業都適合做阿米巴，但是企業管理水平、所處階段、所在行業、管理工具運用程度等要素是決定現在能不能做阿米巴的主要因素。

阿米巴的核算體系，我們認為有五個方面：

一個阿米巴怎么去劃分？一般來講，一個企業在不同的發展階段，阿米巴可以粗一點也可以細一點，條件不成熟時可以先粗一點，但無論粗細，都必須符合三個條件：第一個條件，阿米巴組織能夠獨立完成一個業務，不能只是做了一個業務的一個環節。第二個條件，能夠獨立核算，能夠算出收入、費用和成本，當然有可能是模擬的。第三個條件，能夠跟公司的戰略目標完全吻合。

獨立完成業務、獨立的核算組織很好理解，但是貫徹公司目標，這怎么理解呢？企業在追求產品質量前提下再追求產品的效益，那么，檢測化驗部門就不能成單獨的阿米巴。成為一個經營單元，不能僅僅從生產成本的角度來劃分，需要考慮質量要素，就要進行結合。

核算系統，即單位時間附加值。什么叫單位時間附加值呢？阿米巴的經營單元是通過單位時間附加值來計算的。

單位時間附加值=（經營單元的收入-費用-成本）/工作總時間。

工作總時間包括人的數量和加班時間，這樣的話，就能看出整個經營單元的人均效率、人均產值怎么樣。當然，成本不包括員工的工資。

這里，大家會有疑問：為什么不包括員工的工資呢？因為包括員工的工資，就有可能為了追求單位時間附加值比較好看，就會不用一些優秀員工，不用一些高工資的員工，這樣就會造成人才培養體系有問題，因此在這個過程中，特別強調單位時間附加值不包括員工的工資。

2012年我去日本的時候，當時日本的互聯網也不很發達，企業經營數據是否第二天就能夠出來是值得懷疑。當我們去一個牛排店，問對方是否可以讓我們看一下前一天的經營數據和單位時間附加值時，對方打開電腦，讓我們看到了前一天的經營數據，通過非常簡單的excel表的函數就可以計算出來。

當然，今天能夠使用很多的其他手段來進行計算。在阿米巴的核算體系中，反饋系統非常重要，而且要求反饋前一天的整個經營數據。前些天，我在哈爾濱的一個企業，在討論企業經營數據反饋時間時，考慮到企業不同特點，有的反饋時間可能是1天，有的是3天。

不管是怎樣的反饋系統，研發機構或者長線工程，我建議一個企業反饋的時間千萬不要超過7天。反饋系統對阿米巴來講非常重要的一個環節，是一個反思評估，然后進行改進的系統，反映的是企業的管理能力，阿米巴經營是通過經營數據來不斷反饋改進的一個重要系統。

阿米巴長非常重要，阿米巴長在選擇過程中有一些標準，比如說有獨立解決問題的能力，正向思維的能力，接人待物的能力……可能有人會問：到哪里找這樣的人？這樣的人怎么去找呢？

其實經常會出現這樣的疑問。在實踐過程中，可以適當地拔苗助長，什么叫拔苗助長呢？就是讓一個具備一定潛能的阿米巴長，先管3-5個人，能力發展到一定程度之后，可以管2個阿米巴小組，阿米巴長可以同時在不同的阿米巴里面，這里就像海底撈培養店長不是看店的開展速度，而是看店長的能力和強度來定開店的速度。

阿米巴也是這樣，是基于阿米巴長的能力與阿米巴長的數量，來進行阿米巴經營單元數量的確定。

一般情況下，讓阿米巴長先去鍛煉一下，管一個小阿米巴，慢慢地再擴大，這樣到一定階段后阿米巴長就培養出來了。所以說，人才的能力不是看出來的，而是培養出來的。

阿米巴劃分過程中，有很大的一個特點：采取傭金制而不是談判的博弈制。什么意思呢？比如市場中，銷售所得100元錢，銷售提取10%作為營銷費用和傭金，然后生產部門在里面提取20%作為傭金，也就是說，大家定價都是100元錢的話，生產部門和銷售部門都會獲得一個比較大的空間，因為他的傭金是按照約定比例的。如果說定價低的話，比如80元錢，那么生產和銷售傭金都會低，使用生產部門和營銷部門之間形成了利益共同體，命運共同體，而不是經常講的博弈談判。這個問題比較復雜，因為時間關系不能詳細地解釋，大家有機會可以去探討。

整體的目標、整體的方向等，包括阿米巴之間的問題，都需要一種管控。在日本京瓷，也有這樣的管理委員會來進行管控。

阿米巴通過五大系統實現了阿米巴的核算。在座各位企業家可以看看目前的企業，有沒有在某一方面有欠缺的地方，有沒有在某些方面有改進的地方，如有欠缺的地方，實施阿米巴會有困難；基本模塊有的話，實施阿米巴就會輕松。