京瓷的單元作業——“阿米巴”這個名稱源自于一位員工的話，他把京瓷的小集體組織比作自由自在地重復進行細胞分裂的“阿米巴”。稻盛和夫說:“組織劃分決定阿米巴經營的成敗,它是起點也是終點。阿米巴作為一個核算單位，是一個擁有明確的志向和目標、持續自主成長的獨立組織。

       為在全公司實踐“追求銷售額最大化和經費最小化”原則，京瓷把組織結構進行了細分，并使其獨立成為一個核算單位，即“阿米巴”。然后在每個阿米巴安排負責人進行領導，并下放經營權。阿米巴領導在得到上司認可后，負責全面經營，包括制定經營計劃、業績管理、勞務管理、資材訂貨等。

      雖然阿米巴是個小組織，但開展經營必須要進行收支計算，需要掌握最低限度的會計知識。單位時間核算表不僅包括了各阿米巴的收支情況，而且還計算出該差額的附加價值，該附加價值除以總的勞動時間得出每小時的附加價值。

 公司內部購銷甚至能在質量管理上發揮巨大作用。由于是購銷，作為買方的阿米巴如果認為質量不能滿足要求是不會進行公司內部采購的，因此不能達到各道工序規定質量的半成品是不會流入后道工序的。也就是說，每項公司內部采購活動都成了“質量關卡”，產品質量得到了檢驗。因此，各道工序的阿米巴都嚴格地按照質量標準制造產品。

1.如何劃分阿米巴？

 阿米巴劃分的三個條件：（在此最先加以說明的要點可以說事關阿米巴經營的成功與否，也就是如何劃分復雜的公司組織。組織的劃分必須準確地把握事業的實際情況，并以此為依據進行劃分。為此，我認為必須具備三個條件。）

 條件一：為了劃分后的阿米巴能夠成為獨立核算組織，需要“有明確的收入，同時能夠計算出為獲取這些收入而所需的支出”。為了采取獨立核算制，必須要能夠計算收支，為此必須準確地掌握獨立組織的收入和支出情況。

 條件二：“最小單位組織的阿米巴必須是獨立完成業務的單位”。正因為阿米巴是作為一項獨立業務而成立的，所以其領導才有可能鉆研創新，萌生出工作的價值。所以阿米巴必須是獨立完成業務的單位。在京瓷的生產部門中最先被劃分成阿米巴的是原料部門，這是生產工序中最早的一道工序，起著調配原料的作用。在準備把原料工序作為一個阿米巴獨立出來的時候，從“獨立完成業務的單位”這一條件考慮，我擔心是否會將組織結構過于細化。

 條件三：“能夠貫徹公司整體的目標和方針”。即使能夠明確計算收支狀況、是一個能夠獨立完成業務的單位，但是如果妨礙公司方針的實施，就不能把它獨立成一個阿米巴，其理由是如果將組織細分成阿米巴后，公司內部的協調機制被分割得支離破碎，那就無法完成公司的使命。

阿米巴劃分的實施：

       像京瓷這樣按定單生產的企業的銷售部門，可以把日益龐大的組織細分成負責走訪客戶獲取定單的接單部門、負責管理運作產品交貨期的交貨期管理部門、負責開出賬單回收貨款的貨款回收部門等等獨立核算的部門。假設整個銷售部門拿到了銷售額10%的傭金作為手續費收入，那么可以分配給接單部門5%、交貨期管理部門3%、貨款回收部門2%，各自進行獨立核算。

 但是，這樣一來作為銷售就無法為顧客提供一貫式的服務。比如與A公司、B公司、C公司等大客戶進行交易時，銷售部門是否只要獲得定單就萬事大吉了呢？其實不然。還有交貨期管理、交貨、應對質量投訴、回收貨款等等。這些職能如果讓其他的銷售阿米巴來承擔的話，京瓷就不可能為客戶提供一貫式的服務，這也就違背了“客戶至上”的公司方針，所以不可以隨意地劃分銷售組織。只有滿足了以上三個條件，才能讓一個阿米巴真正獨立。“如何建立阿米巴組織是阿米巴經營的開始，也是阿米巴經營的完成”這句話并不過分。阿米巴的組織建設是阿米巴經營的要點。

 把組織進行劃分，一旦建立了阿米巴之后是否就大功告成了呢，絕非如此。阿米巴經營的特點是對于經濟狀況、市場、技術動向、競爭對手等的急劇變化，能夠靈活地調整阿米巴組織，迅即做出應對。企業身處的環境時刻都在發生變化，必須根據市場變化和競爭對手的動態，建立符合當時情況的最優化組織。經營者和領導必須時刻檢查本公司的方針和現在的組織是否適應現在事業所處的環境。

       前不久，京瓷某事業部的制造部門，接受訂單的情況極不穩定，產值出現大幅波動，該部門沒能做到與之相對應的經費及時間的削減，最終陷入虧損。這時，事業部長發現了沒有把核算單位進行充分細分的問題，并對組織進行了進一步的劃分。結果，核算內容的明細得以明確，從而準確地把握了改善核算狀況的課題。于是，全體阿米巴成員群策群力，逐一解決了這些課題。現在，該制造部門的利潤率已遠遠超過了其他事業部。曾在該阿米巴工作的一位年輕婦女在回憶當時情況時說，“從陷入虧損到重振旗鼓，確實經歷了不少的艱辛，但大家都互相鼓勵，全力推進改善工程。正是由于匯集了全體成員的智慧，而且周圍人都相互配合，才使目標得以完成。而支撐這種合作關系的正是相互信賴的人際關系”。她的這番話，就好似一位經營者在振振有辭。從中也可以看出，對核算單位的細分，不僅能夠掌握組織核算狀況的所有細節，同時還能提高組織成員的經營者意識。

 就像這個例子那樣，對已有的阿米巴進行細分，或反過來把劃分過細的重新整合成一個阿米巴，需要不斷地進行調整。時刻將阿米巴組織調整到最佳狀態非常重要。“如何建立阿米巴組織是阿米巴經營的開始，也是阿米巴經營的完成”，這句話的含義就在于此。關鍵是要以上述三個條件為基礎，考慮組織結構是否適應各時期的事業。

2.如何在阿米巴之間定價

制造業所面臨的問題：

       在制造業，如果按照各道工序建立阿米巴組織，那么就可以在阿米巴之間形成半成品的購銷關系，這時當然就需要有一個售價，所以必須設定阿米巴之間的售價。各阿米巴都希望盡可能地提高自身的核算，所以如何設定售價對于阿米巴領導來說是一項非常重要的工作。設定各道工序之間的售價，必須首先從銷售給客戶的最終售價進行倒推計算。比如，某項陶瓷產品要經過原料部門、成型部門、燒結部門和加工部門等工序，阿米巴之間的售價應該以定單金額為標準，從最終工序的加工部門到燒結部門、成型部門、原料部門進行依次分配。但是，由于判斷各道工序之間買賣價格的客觀標準只有定單價格，所以在價格設定時需要十分注意。

 那么如何來決定阿米巴之間的售價呢？首先，原則是從最終售價倒推來決定各道工序的價格，如果某項產品的售價決定之后，那么就根據生產該產品所需各道工序的“單位時間附加值”決定阿米巴之間的售價。該產品賣給客戶的價格定下來之后，就從最終的加工部門到燒結部門、成型部門、再到原料部門，倒過來依次決定各阿米巴之間的購銷價格。

 這時候，某個部門由于設置了較高的售價而有充裕的盈利核算，反之，另一部門由于售價低廉，無論怎樣努力也無法實現收支核算平衡，因此會造成阿米巴之間的不公平現象，容易引起矛盾。為防止這種現象的發生，在決定價格時，最終做出判斷的經營高層必須制定任何一方都能信服的公平價格。判斷阿米巴之間售價的人，必須充分考慮哪個部門發生多少經費支出、需要多少勞力、產品有多大技術難度、與同類產品市場價格的比較等等因素，最終做出公平的定價。也就是說，判斷阿米巴之間售價的人必須時刻公正、公平，而且具有能說服眾人的見識。

勞動價值：

        另外，為做出公平的判斷，決定價格的經營高層還必須具備關于勞動價值的社會性常識。社會性常識是關于勞動價值的常識，比如銷售電子設備需要有百分之幾的毛利、從事這一工作的臨時工和計時工的每小時工資是多少、如果外包需要多少工錢等等，平常就學習并熟悉這些內容非常重要。

        用以下的例子來認識為什么需要這些知識。假設本公司生產高附加值的高科技產品，在生產工序中大多是技術含量高的工序，但其中有一道以簡單作業為主的工序，是由阿米巴A負責。公司內部購銷的定價是根據原則按照生產該產品各道工序的阿米巴的相同“單位時間附加值”決定的，由于原本就是高附加值產品，所以所有工序都是按照高的“單位時間附加值”進行定價的。

        于是，單純作業較多的阿米巴A也按照高的“單位時間附加值”進行定價，因此與外包費用相比，阿米巴A應得的份額就高出許多。如果阿米巴A的工作是一般市場行情的數倍，那么即使不努力也穩有賺頭。而其他工序的阿米巴B由于需要高技術能力，而且還要不斷地進行設備投資，要增加各種費用，所以應該按照更高的附加價值進行分配。在這種情況下，為使阿米巴A不貪圖暴利，具有社會常識的經營高層應該將阿米巴A的售價調整到符合市場行情的范圍。

 這種阿米巴之間的定價，應該由熟悉各阿米巴工作的經營高層，以社會常識為依據準確地評價阿米巴所需的經費支出和勞動力，并公平地決定相應的售價。

3.何以公平裁決各阿米巴

        即便經營高層按照社會常識公平地設定阿米巴之間的售價，但還是有阿米巴之間的利害關系相互對立，從而引發沖突的情況發生。

 假設有一種在阿米巴之間已經公平地設定好售價的產品，但是兩個月后由于與同行其他公司的競爭而將該產品的價格下調10%。這時候最簡單的就是統一將阿米巴之間的售價下調10%，但由于阿米巴是自主開展獨立的經營，各阿米巴的情況各不相同。

 有的阿米巴就會說，“即使按照現在的售價已經是非常艱難了，還要再下調10%的話，核算將進一步惡化，也就沒有了生產的意義，這份定單我們不要了”。這樣一來，要統一下調10%的售價就變得非常困難。阿米巴領導對于本部門的經營承擔著責任，所以不會輕易接受由于調整阿米巴之間的售價而使核算惡化的降價，他們為了盡量地減少由于降價而帶來的額外負擔，會相互堅持各自的立場，因而出現口角。

 阿米巴經營要求各阿米巴領導為了本部門成員的利益而改進核算，為了創出盡可能多的利潤，肯定容易出現利己主義的傾向。但是為了追求自身阿米巴的最大利潤，而無視對方的立場，那么公司內部的人際關系就會變得僵硬緊張。另外，銷售和生產部門之間也有可能產生同樣的對立。廠家在生產與銷售部門之間進行交易時大多會采取“賣斷·買斷”的方式，銷售從生產部門買斷產品，承擔向客戶推銷的所有責任。這時，銷售會盡可能地以低價從生產部門進貨，并以盡可能高的價格賣給客戶，以此從中獲利，如同獨立的貿易商社一般憑借自身的智慧進行交易。但是，如果在類似京瓷一樣的廠家直銷中也采取“賣斷·買斷”方式的話，銷售部門就會以盡可能低的價格購買，而生產部門就會以盡可能高的價格出售，從而形成銷售與生產部門之間的對立，損害公司整體的利益。如果生產和銷售，其中利己主義思想更強的一方得利，那么就會加劇兩者之間的對立，并有可能使整個公司陷入癱瘓。

 為防止這種情況的發生，防止銷售與生產部門的對立，所以采取了傭金制的方式，即銷售部門如果提高了銷售額，則可以自動獲取銷售額的10%作為手續費收入。采用這一銷售方式，銷售就無法憑自身的小聰明獲利，相反只要提高銷售額，則可以自動地獲取一定比率的手續費。但是，如果采取這種方式，無論產品的售價下降多大幅度，銷售都可以從銷售額中獲取一定比率的手續費，所以銷售就會輕易地接受客戶的降價要求。但是對于生產部門來說這卻是一個嚴重的問題，要下降幾成的成本非常困難，甚至會出現虧損。即便如此銷售還是輕易地接受客戶的降價要求，因此在生產與銷售部門之間經常出現口角。好不容易通過傭金制設定了銷售的收益，但還是無法阻止銷售與生產部門之間的對立。各阿米巴如果不靠自負盈虧、維護自身利益的利己主義是無法生存的，另一方面，從公司整體的觀點來看，追求總體利益的最大化是原本的使命。當個人利益與整體利益出現對立時，糾紛就會不斷。要克服這種糾紛，必須要具備作為一個個體在維護本部門的同時，能夠超越立場的差異，在更高層面上考慮、判斷事物的經營哲學。

 這里所說的哲學，就是我平時所說的把“作為人，何謂正確”作為判斷基準的經營哲學。把這一普遍的經營哲學作為公司經營的主心骨，阿米巴就會努力消除利己主義之間的沖突，協調個體利益和整體利益之間的關系。阿米巴經營就是以哲學為基礎，通過正確地解決部門之間的利害對立，從而同時追求個體與整體的利益。也就是說，只有以哲學為基礎，阿米巴經營才能克服利害雙方的對立，正常地發揮其職能。凡是領導，大多是屬于堅持凡是領導，大多是屬于堅持己見、有魄力的類型。另外，我也說了必須要堅持己見，甚至必須要時有能夠與人爭執的激情己見、有魄力的類型。另外，我也說了必須要堅持己見，甚至必須要時有能夠與人爭執的激情。但是，當公司內部出現利害對立、開始爭執時，頑固且態度強硬的領導如果為了自身利益的最大化而踐踏對方的立場，那么就無法維護公司整體的利益和道德標準。當爭執進一步升級時，就需要更高級別的領導出面調停。這時，關鍵是上司要傾聽雙方的主張，然后像大岡裁決(大岡忠相是公正裁決的代名詞，類似中國的包公)一樣做出公平的裁定，而且都能被雙方接受并服從。比如關于公司內部購銷價格，需要做出類似于“這是你的不對，你要更加努力地降低售價”等公正的判斷。

阿米巴的劃分：

1.兩個任務：

把組織細分為事業組成單位

阿米巴之間定價

2.三個原則：

合理劃分

   第一個條件：獨立核算

   第二個條件：獨立完成業務

   第三個條件：能夠貫徹公司整體的目標和方針

時刻不斷地調整組織

做出公平公正的判斷

3.四個標準：

集體小，職能明確

組織靈活，能應對市場變化

經營者能夠全盤掌握業務狀況

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