海爾張瑞敏在2000年之前，就赴日本拜訪稻盛和夫先生，學習交流阿米巴經營模式，回國后不斷探索，在2005年推出“人單合一”模式，近年來，這套模式基本成熟，應該說在海爾發揮了巨大的價值，取得了良好的經營效益。那么，作為中國企業家，我們到底要學習那種模式呢？這要從兩種經營模式的區別談起。

一、經營哲學

中國過去幾十年，都是主要從美國學習管理模式，這里面就包括了很重要的一塊內容：企業文化，日本則稱之為經營哲學，其實企業文化和經營哲學兩者本質和內涵是一樣的。

海爾的企業文化體現的是西方價值觀，這個價值觀講究契約精神，也就是說，你受雇于一家企業，按照勞動合同和崗位職責給企業提供價值，換取企業支付給你的薪酬；阿米巴經營哲學則體現的是東方價值觀，這個價值觀講究“大家族主義”（不是家族主義），在企業這個大家族中，每個員工都是其中一員，大家族有責任、有義務讓每一位員工幸福。所以，京瓷的經營理念是“追求全體員工物質和精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻”。

經營理念的出發點有三個：股東、客戶、員工，99%以上的企業，其經營理念都是以客戶為出發點，為客戶價值最大化而奮斗，但其實，以客戶為出發點與以股東作為出發點沒有區別，本質上是為了股東利益；而以員工為出發點就完全不同，它的邏輯是企業首先照顧好員工，再讓員工為客戶提供最好的服務。我去年到日本稻盛和夫紀念館參觀的時候，親耳聽見京瓷的員工給我講：每每想起京瓷的經營理念，心中就充滿激情和能量。

所以，中國的員工更喜歡哪種經營哲學呢？他們經過多年的職業化教育，接受并且踐行了西方的價值觀嗎？從骨子里，他們更加認可東方的價值觀，認可“大家族主義”。這就是阿米巴經營哲學的魅力所在。

二、組織形式

“人單合一”模式的組織形式非常激進，它是順應互聯網時代“零距離”和“去中心化”的時代特征，強調組織的扁平化，不斷形成并迭代演進的互聯網企業創新模式。在“人單合一”模式下，張瑞敏提出了“網狀組織”的概念，這可以看做是組織變革理念的一次重大突破，即徹底把組織壓平，中層變成一個節點；消滅中層的實質是消滅傳統的中層意識和權力。

“人單合一”組織形式確實先進，互聯網顛覆了傳統管理理論，但新的適應互聯網時代的管理理論尚未形成，對新的管理理論和商業模式的探索，全世界的學者和企業家都在同一條起跑線上。“人單合一”理論和發展模式得到西方學界和管理界的高度關注，被認為是超前的但符合時代環境和發展趨勢的管理理論和商業模式，對當今世界管理理論的發展具有原創性貢獻。

阿米巴的組織形式則是漸進式，它是把傳統的直線職能型組織轉化為事業部的組織形態，再把這些虛擬的事業部不斷劃小核算單元，形成一層一層的阿米巴單元，這種組織形態類似于一種俄羅斯的玩具——“套娃”。這種組織形態非常有利于經營人才的培養，員工的能力和業績通過獨立核算被證明，從而在組織里不斷獲得晉升，獲得更大的成長平臺。

三、核算方法

“人單合一”模式的核算方法仍然是財務會計，它并不能準確核算出每個人——為企業創造的利潤多少；而阿米巴經營模式采用經營會計的核算方法，經營會計全稱是經營管理會計，屬于管理會計的一個分支，是日本企業界的偉大發明。

經營會計相對于財務會計的優點是：

1、模擬內部交易定價的方式，核算出每個阿米巴單元為企業創造的利潤，經營會計是鼓勵員工自己算賬，盡量采用生產現場的數據，從底層阿米巴單元開始，層層核算，并層層分攤各級費用中心的費用，準確核算出各阿米巴單元為企業創造的利潤；這樣，便于分析問題，也便于對各阿米巴進行準確的業績評價；

2、快速，可以根據行業特點和企業基礎把核算周期縮短，加快業績改善的頻率；

3、簡單，經營會計的科目都是根據企業經營時態設置，便于業務人員準確理解。準確理解的基礎上才能準確分析，并制定相應的業績改善措施。

四、激勵方式

“人單合一”的激勵方式是“人單酬”，其實是根據每個人創造的績效進行KPI考核，每個人可以通過自己頭上的KPI指標計算出他可以拿多少錢，這是清晰透明的。所以，背后明顯體現的是企業和員工的價值交換。

阿米巴的激勵方式則不是這樣，它不是通過每個阿米巴實現利潤對每個巴長及團隊進行利潤分成，這種方式很容易把阿米巴演變為承包經營，我的另一篇文章《阿米巴經營和承包經營的區別》很清楚的論述了這個問題，這里不再贅述。

阿米巴的激勵方式也是通過以利潤為核心指標的KPI考核，通過實績與計劃的對比，對各阿米巴單元進行業績排名；并通過公司整體經營利潤一定的比例做成獎金包的方式，按照各阿米巴單元的業績排名層層切分，一直到把獎金包公平的分配到個人。

五、模式成熟度

阿米巴經營模式創立于20世紀60年代，距今長達半個多世紀，在京瓷有非常成熟的運營，日本目前有12000多家企業在推行阿米巴模式；在中國，阿米巴經營模式雖然只有幾年時間，但據筆者估計，有3-5萬家企業在推行阿米巴經營模式。

中國和日本同是東方國家，哲學起源相同，中國曾是日本的老師，但現代日本文化與中國文化有很大不同，日本企業的發展階段與中國企業不同，中國企業的員工素質與日本企業有相當的差距。基于此，和道和在三年時間里，勇于探索，勤于鉆研，并投入巨額研發費用，把一個一個行業的阿米巴導入路徑研究透徹，和道和咨詢成立三年來，培訓的企業達到5000余家，咨詢的企業超過100家，絕大多數取得了階段性成功，不僅獲得利潤的顯著提升，而且為企業培養了人才，徹底解放了老板。

和道和作為中國阿米巴經營咨詢的持續領跑者，摸索出一套適合中國企業特點的阿米巴模式之路，打造成功一大批企業。

反觀“人單合一”模式，目前僅僅在海爾獲得成功，在其他企業導入這套模式成功的企業寥寥無幾，原因第一在于這套模式對企業的要求太高。它是站在世界前沿，適應互聯網經濟時代的一套管理模式。從組織形態我們就可以看出，它對總部平臺的專業化和信息化能力要求極高，所以才能徹底的去追求組織形態的扁平化；第二，對員工的職業化素質要求很高，它背后體現的價值交換的思想讓員工感覺不到一絲人情味，所以在海爾的推行也諸多不利，員工內心對這套模式有很多反感，造成人員的大量流失；近一段時間海爾還在修正這套模式，一個主要的辦法就是盡量把組織單元獨立成立公司，讓員工當真正的老板，這樣，企業文化不再重要；第三，不知道海爾是沒有能力、不夠重視，還是保守，對自身運行頗為成功的“人單合一”模式缺乏提煉和總結，無法形成一套落地的模板，而其他管理咨詢公司絕對不具有提煉的能力。造成這套模式對于廣大企業來講仍然神秘，仿造推行當然極為困難。

綜上所述，從經營哲學或者企業文化層面，阿米巴經營模式可以達成老板和員工的上下同欲，更加適合中國企業導入；阿米巴的組織形態適合任何企業，并且擅長培養經營人才；更重要的是，在和道和這樣的管理咨詢公司手里，阿米巴經營模式已經形成用于各類行業的推行模板，并都有成功案例。所以，阿米巴是當今時代中國企業的必然選擇！

最后，我懷著對張瑞敏先生的崇高敬意，祝愿“人單合一”模式在海爾的實踐更加成功，真正為互聯網這個偉大時代鍛造出中國人在管理上的偉大創造！

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