7年前在工作中，經常聽大家講“阿米巴”這個詞，一開始我對這個詞充滿了疑惑，后來因為工作的緣故，我逐漸加深了對阿米巴經營的了解，自己深深地被這一神奇而獨特的經營理念所吸引，于是拜讀了稻盛和夫的《阿米巴經營》一書，所以寫了這篇讀書筆記。

　　對，這是一篇七年前的寫好的文章。雖然阿米巴經營的神話已經破滅，日本企業在我們眼中已經不在那么遙不可及。

　　稻盛和夫先生被稱為日本的“經營之圣、人生之師”，他在企業經營和人生理念方面均有獨到而務實的見解。他用40年時間創建了兩家世界500強企業，他是4000多名經營者追隨的企業導師，他的“阿米巴經營”理念及管理方式，被譽為“京瓷經營成功的兩大支柱之一”，其獨特的經營哲學被日本企業界奉為圭臬。

　　一、阿米巴和阿米巴經營是什么

　　阿米巴是一種單細胞生物變形蟲的譯音，其主要生活在水中或寄生在其他生物上。阿米巴變形蟲身體僅由一個細胞構成，沒有固定的外形，可以任意改變體形，并能獨立完成營養、呼吸、排泄、運動、生殖和調節等生命活動，其最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。

　　顧名思義，阿米巴經營是將公司組織分為很多個類似“阿米巴變形蟲”的小集體，稱為阿米巴組織。每個阿米巴可以由幾十個人組成，也可由幾個人組成，一個銷售團隊，一道工序，都可能被劃分成一個阿米巴，如：研發阿米巴、生產阿米巴、銷售阿米巴等。每一個阿米巴組織自行制定經營計劃、業績管理，并獨立進行財務核算。每一個阿米巴組織就像是一家家的中小企業，都會依靠自己的智慧和努力完成企業經營的目標，追求附加價值的最大化。稻盛和夫先生創造的這一套組織管理機制，就把大公司的規模和小公司的好處統攬于一身，實現了擁有“瘦子”般靈活的“胖子”的夢想，提高了企業在市場中的適應和競爭能力。

　　二、阿米巴經營的由來

　　五十多年前，稻盛和夫創建京瓷公。起初，公司的生產、銷售等各個環節都由他一人負責，然而當企業發展到200人左右時，他開始有些力不從心。他發現大部分的人面對公司經營中的浪費，并不在意，面對過高的成本也不著急。他發現因為員工不是企業的老板，所以他們不具備經營的意識，不能為企業發展分憂，他想自己要是能夠像孫悟空那樣變化出很多個分身就好了。

　　稻盛和夫經過長時間的思考和實踐，在京瓷創立了阿米巴經營，他將企業劃分為多個阿米巴組織進行經營，并為每一個阿米巴組織會安排一名負責人。每一個阿米巴組織的負責人就像是稻盛和夫的分身一樣成為了一個個中小企業(阿米巴組織)的老板，抱著責任感和使命感，憑借自己的意志設定目標、開展經營;每個阿米巴的員工也因為意識到這是自己的組織，而不斷改進工作，提高工作效率。同時稻盛和夫在公司內制定了統一的經營理念，各個阿米巴始終保持著與公司整體的統一性，無論有多少個阿米巴組織，整個企業都能如同一個生命體般正常運轉。

　　三、阿米巴經營的三個目的

　　1、確立與市場掛鉤的部門核算制度

　　稻盛和夫在企業經營過程中發現公司財務人員提供的成本核算只能反映幾個月之前的經營情況，但在瞬息萬變的市場環境下，這些數據對企業現有的經營基本沒有幫助。企業經營者希望能夠對成本進行實時的監測和管理，所以需要的是能夠判斷企業處于何種情況、應采取何種措施的“現在的活生生的數字”，而不是“過去的已經死去的數字”。

　　同時，稻盛和夫還發現，企業經營的實質就是“追求銷售額最大化和經費最小化”，阿米巴之間進行內部購銷，并且進行獨立核算，這就激發了每個阿米巴“追求銷售額最大化和經費最小化”的動力，從而公司在總體上實現“銷售額最大化和經費最小化”的目標。

　　雖然阿米巴是個小組織，但開展經營需要收支計算，為了讓不具有會計知識的人也能夠明白阿米巴核算的機制，稻盛和夫發明了“單位時間核算表”。單位時間核算表不僅包括了阿米巴的收支情況，而且可以計算出每個阿米巴每小時創造出的附加價值(附加價值是指“以更少的資源做出市場上價值更高的東西”)。這樣阿米巴組織的負責人就可以實時地對阿米巴的經營情況進行檢測，隨時采取必要的措施改善經營。

　　有了這樣一套經營管理體系，市場的動態就可以直接傳遞到公司內部的各個角落，企業就能夠在瞬息萬變的市場中做出敏捷的反映和靈活的應對。

　　2、培養具有經營者意識的人才

　　阿米巴經營產生的原因之一就是稻盛和夫發現由于員工在工作中缺乏經營者意識，對浪費和過高的成本并不在意，所以阿米巴經營的目的之一就是要培養具有經營者意識的人才，參與到企業的經營中。阿米巴雖然是一個小單位，但被委以經營權，阿米巴的負責人就會產生“自己也是經營者一員”的意識，萌生經營者的責任感，從員工的“被動”立場轉變成領導的“主動“立場，這樣公司中就會不斷涌現出能夠與老板一起擔負責任的共同經營者。

　　3、實現全體員工共同參與經營

　　稻盛和夫在公司確立了能讓全體員工接受并共同擁有的普遍的經營理念—“追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻”，從而產生了全體員工為了同一目的而工作的家人般的伙伴意識。稻盛和夫直截了當的把公司經營的實際情況告訴大家，贏得大家的理解，同時讓員工與自己共同分擔煩惱。這樣全體員工就能夠齊心協力地參與經營，并在工作中感受到人生的意義與成功的喜悅，從而實現了“全體員工共同參與經營”的目標。

　　四、阿米巴的組織構建

　　阿米巴雖然是一個小型的組織，但其必須具備構成公司整體的某一項職能，必須具備自主獨立核算的能力，必須能夠通過鉆研創新而改進業務狀況，也必須能夠讓阿米巴領導感覺到作為一個經營者的工作意義。因此，如何劃分阿米巴至關重要，它決定著阿米巴經營的成敗。劃分阿米巴需要滿足三個基本條件：

　　1、劃分后的阿米巴能夠成為獨立核算組織，需要“有明確的收入，同時能夠計算出為獲取這些收入而所需的支出”。

　　2、最小單位組織的阿米巴必須是獨立完成業務的單位，只有這樣阿米巴領導才有可能鉆研創新，創造新的工作價值。

　　3、能夠貫徹公司整體的目標和方針。如果劃分阿米巴后，公司內部的協調機制被分割的支離破碎，那就無法完成公司的使命。只有滿足了以上三個條件，才能讓一個阿米巴真正獨立。阿米巴組織的劃分并非是越細越好，如果組織結構劃分過細，那么就有可能由于小型組織的混亂，而造成浪費。

　　阿米巴并不是一成不變的，阿米巴需要根據工作的需要時刻不斷地進行調整，使每一個阿米巴面對經濟狀況、市場、技術動向、競爭對手等方面的急劇變化，做出敏捷的反映和靈活的應對。

　　劃分阿米巴之后，還有一項重要的工作就是阿米巴之間的定價。阿米巴的定價應該由熟悉各阿米巴工作的經營高層，以社會常識為依據準確地評價阿米巴所需的經費支出和勞動力，并公平地決定相應的售價。

　　五、單位時間核算表

　　阿米巴經營既然把決策權下放給了現場，就會面臨放任自流、失去對現場控制力的危險。企業需要采取一些具體措施來防止此類問題的發生。單位時間核算指標正是鏈接決策層和現場的紐帶。通過這一紐帶，決策層和現場具有了共同的經營目標。單位時間核算指標可以讓現場員工感覺到決策層對自己工作的關注，這種感受可以大大激活現場的活力。有了這一指標，決策層也可以隨時介入指導和監控各個阿米巴的經營情況，防止各阿米巴隨心所欲、偏離主旨。內部定價也存在價格談不攏的情況。遇到這種情況，由統管這兩個阿米巴的上級部門負責人進行調解。

　　但上級部門進行調解時，也要優先考慮阿米巴領導人的意愿，不能將價格強加給交易雙方。所以，要反復和阿米巴領導人進行溝通，直到雙方都認可為止。一般情況下，會以熟知市場動向，能客觀判定價格的一方所提出的意見為參考，最后取得一致。

　　“不能因為我是上司就由我來定價格，這違背了阿米巴的交易原則。因為定價關系到阿米巴的生死。所以，在調解價格糾紛時，殺死你估計領導人必須要認真分析交易雙方的主張是否合理，為什么合理?” ——中村升，精密陶瓷事業部本部部長

　　同其他公司進行競爭：阿米巴也可以從其他公司采購。哪怕公司內部其他阿米巴也可以生產，只要外面有更好的產品，完全可以從外部購買。為了滿足客戶的要求，必須要用最好的零部件。允許從外部采購，其實就是通過把市場引入企業內部來推動制造部門的改善。單位時間核算和阿米巴經營有著共同的理念：即不懈追求“何為正確?”加速經營節奏：其他公司是每月檢討預算和實績的差異，而阿米巴則是在當天的反饋中完成。把每天的數字反饋給現場，有利于員工及時糾正錯誤。

　　通過數據讓每個角落都變得玻璃板透明。稻盛和夫說：“經營者就好比駕駛員。駕駛員必須參考儀表盤上顯示的數據操縱飛機。單位時間核算憑借數據的層層累計保證各項數據如儀表盤般精確。這些數據可以讓企業經營變得玻璃般透明。決策層根據這些數據及時把握公司內外的各類信息，才能做出正確的決斷。

　　六、阿米巴經營的哲學核心

　　阿米巴是一個自由度較高的組織體，不是一個受制于人的被動型組織，而是能夠自覺發揮主體性來開展工作，提升自我能力的組織。因此，領導和成員更應該具備高度的經營意識和道德規范。

　　阿米巴經營既提高了員工的成本意識，又提高了員工的職業倫理和個人素質。這兩方面相輔相成促成了“阿米巴經營”這種管理方式在京瓷的成功。

　　阿米巴經營并非只是世人所稱道的經營訣竅，僅僅模仿阿米巴經營的做法，并不能夠取得很好的效果，其原因是阿米巴經營以經營哲學為基礎，是與公司運作的各項制度息息相關的整體經營管理系統。

　　阿米巴在企業組織結構形式的取向上更加接近我們對企業本質的要求：成果和績效。而且阿米巴在規模上可以由幾個人單獨組成，這樣的結構可以使得每個個體直接關注企業的績效，這一點非常重要，這也正是其它組織形式下各類企業絞盡腦汁進行績效考核實踐所極力想要達到的目標，并且直達本質。倘若從這一點上深究，“阿米巴”應該算作一種組織結構形式的創新，而且是一種更優的組織結構形式，同時也唯有在“阿米巴”模式下，企業內的實際組織結構的不停變化成為常態，讓企業對于外部世界的適應能力大大增強。

　　每個阿米巴自己負責編制每月目標及總目標，稻盛和夫認為目標比實現的數字更重要，目標是經營者意志的體現，一定要親手制定;而“單位時間效益”核算表，不過是提供一個工具，讓各阿米巴可以隨時了解其目標的進度。不是因為有好的核算制度所以提高了利潤，而是現場的員工想要提高，所以利潤才提高了。因此經營者親自把必要的能量注入給現場的員工非常重要，只有這樣，員工才會真心，才會有干勁。稻盛和夫把這個工作稱為“注入靈魂”，缺乏這一步驟，再優秀的經營管理體系也不能驅動員工，提升公司。

　　七、我的感受和思考

　　稻盛和夫擁有過人的毅力，竟然成功推行了這套方案，并在長期實踐中積累了不少經驗。針對以上問題，我概括為以下幾點：

　　第一，目標管理。公司的幾年計劃、年計劃、月計劃等計劃形成體系，不斷溝通并每月總結。注意他的總結與其他公司不同，相當于每月進行一次預算和結算工作，而且精確到每個阿米巴組織，包括成本分攤。做過預算和結算工作的企業人員可能會理解其中的難度。通過這樣的一套計劃制定及考核兌現方式，公司能夠牢牢控制總體的發展方向，通過目標體系把公司的整體目標分解到每個阿米巴，通過溝通對各級領導人及員工不斷灌輸，協同各個阿米巴的行為，避免各自為政。而每月的考核總結，是對企業整體的一次體檢，保證目標實現，從而保證企業總體在正確的道路上前進。

　　第二，公平透明。內部定價機制，以及成本分攤容易造成不公平。這需要對成本進行透明的分解，并且在各個阿米巴組織間形成一種認為公平的內部交易價格，當然，不會有絕對的公平，但會有一個大家都能接受的價格。公平、透明是解決這一問題的唯一途徑，否則內部定價權一定會成為腐敗的滋生地。

　　第三，利他文化。無論考核機制如何確定，每個人生來都不會有為他人工作的傾向，這與亞當斯密的假設是相反的(當然也許亞當斯密在《道德情操論》中希望表達相反的意思)。但是在日本，利他的工作方式會成為一個大氛圍。

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