模擬分權制的組織結構下，不完全的事業部就是一個個阿米巴單元，再往下切割，就形成更多層次的阿米巴組織結構，它的基本特征是每一個阿米巴單元都可以獨立核算，就是核算出單位時間創造的經營利潤。

　　圖1：阿米巴事業型組織結構圖

　　首先，把組織單元區分為業務單元（直線部門）和非業務單元（輔助部門），非業務單元有兩類：一類是常規的財務、人力資源、行政、信息化等部門，另一類是經營企劃部和經營管理部這兩個非常重要的參謀部門，他們的層級比常規部門要高，經營企劃部是老板的右腦，負責對企業戰略規劃方面對老板提出參謀意見，并培育新的事業單元；經營管理部是老板的左腦，負責公司整體經營計劃的執行工作，及對各事業單元進行業務指導，這兩個部門好比宰相，并不對各事業部有直線的領導權責，而是業務指導關系；就是說各事業部仍然直接向總經理匯報工作；

　　其次，各組織單元分為戰略、戰術、戰斗三個層次，這三個層次從時間和空間兩個維度來區分。從時間上，分為戰略——一年以上；戰術——一個月到一年之間；戰斗——一個月以內；從空間上，分為戰略——宏觀；戰術——中觀；戰斗——微觀；戰略和戰術決策之間、戰術和戰斗決策之間有交叉，意味著兩種決策之間的銜接和轉化，這種銜接和轉化至關重要，如果戰略不能有效地轉化為戰術，并轉化為戰斗動作，則戰略因缺乏執行而無法落地，這才是我們經常說的企業“執行力差”的癥結；

　　其三，不同層次的組織單元其權限也不相同，阿米巴組織是按照所謂“量化分權”來給各組織單元授權，所謂量化分權，即根據各層級阿米巴單元的數據責任，給他們一定數量費用的使用權力。

      基層戰斗級的阿米巴單元，給他的權力叫做機能量化分權，也就是滿足基層戰斗級阿米巴單元功能展開、達成業績目標的一定數量費用的使用權利；戰術級的事業單元，給他的權力叫做事業量化分權，也就是滿足事業單元利潤以及資產保值增值目標的一定數量費用的使用權力；我們看到P/L×B/S，P/L代表損益表，B/S代表資產負債表，這意味著一個戰術級的單元，也就是事業部不僅僅對利潤負責，還要對資產的保值增值負責；戰略級的總部部門，給它的權力叫做聯邦量化分權，也就是企業總部的權限；我們看到P/L×B/S×C/F，C/F代表現金流量表，這表明總部不僅僅整個公司的利潤以及資產的保值增值負責，還要對企業現金流負責任。

　　圖片16：阿米巴組織解決企業三大矛盾

　　在直線職能制的組織結構下，組織上有三大矛盾：

　　第一、分工和協同的矛盾，直線職能制下有各職能部門較為清晰的分工，但如何協同是個難題。因為直線職能制的組織結構更多體現了權力歸屬和匯報關系，各部門按照權力大小和影響力講話，難免本末倒置。比如說，很多企業財務總監很強勢，他們沒有站在客戶立場上看問題，而是站在財務的規范化角度看問題，結果財務不是為了業務服務的，他成立業務的管理者之一。

　　而阿米巴事業型組織結構把總部財務、行政、人事等職能放在上面，作為他們作為總經理的助手，首先是服務于業務部門，其次才是履行管理功能；而把業務部門放在下面，牢牢把獲取利潤作為首要目的。這樣，就把職能部門和業務部門的分工弄得很清晰，解決了組織中分工和協同的矛盾。

　　第二、生存和發展的矛盾，阿米巴事業型組織結構把業務部門劃分為SBU和SDU兩類，SBU是現在賺錢的業務部門，而SDU是將來賺錢的業務部門，需要公司總部拿出資源來培育。

　　這就告訴我們，SBU是滿足企業生存所必需的；SDU是為了將來的發展而投資的，這樣，策略布局就非常清晰，解決了企業生存和發展的矛盾。

　　第三、集權和分權的矛盾，直線職能制組織結構的一個缺陷就在于太過集權，而阿米巴事業型組織結構是集權和分權的有機結合。它把組織按照縱向層次分為戰略、戰術、戰斗級別，分別授以聯邦量化分權、事業量化分權、機能量化分權，不同的分權級別權力歸屬非常清晰。既給予了一定的授權，又控制了風險。

　　解決好了分工和協同的矛盾，部門之間職責清晰、扯皮少，這樣企業就發展得快；解決好了生存和發展的矛盾，企業不僅有現在，還有未來，這樣企業就發展長遠；解決好了集權和分權的矛盾，給予下屬單元一定權限，激活組織；又控制了風險，這樣企業就發展的很穩健。

　　一個組織走得又快、又久、又穩，就好比稻盛先生所說的，一個人跑100米不快，可能需要18秒，但他以這個速度跑馬拉松，中間還不摔跤，是不是會奪得世界冠軍呢？這難道不是我們所追求的完美組織形態嗎？

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