“大企業病”需要阿米巴經營
阿米巴經營模式是稻盛和夫為了解決京瓷現狀而思考出的管理方法。然而他或許沒有想到，這一方法在日后成為了治療許多企業“大企業病”的秘藥良方。
企業管理者的工作不好當。就像是現在很多企業的老板那樣，最忙最累的往往是老板。在現在的企業管理領域，很多老板都坦言：并不是員工給老板打工，而是老板給員工打工。企業家們太忙了，供應、生產、產品、銷售和人力資源，老板都要抓。事必躬親，事事都需要老板把關，說老板是世界上最忙的人根本不為過。
“大企業病”不僅是國營企業的通病，在民營企業中也肆意妄行。這種病讓老板如坐針氈卻又無可奈何。此病病狀：機構臃腫、多重領導、人才流失。病癥描述：本來一個人能夠完成的事，卻安排大隊人馬去做，不僅浪費人力成本，而且效率低下；有許許多多的各級領導和負責人，遇到利益一堆扎，遇到問題互相推諉；員工得不到重視，工作沒有激情，人才流失慘重。患有“大企業病”的企業大而不強，這也是國內企業無法“走出去”的重要原因。當然，這與中國經濟發展歷史、人文關系有關，但卻不能成為無法改變的理由。
要根除“大企業病”，對管理制度的小修小補并沒有什么作用，企業需要一劑良方將其徹底根除。既然要徹底，就是要有大的轉型與變革，才能打破封建式的官僚主義。這劑良方叫阿米巴經營模式，它已經治愈了阿里巴巴、華為、海爾等名副其實的大企業。且看此良方如何對癥下藥：
消除機構臃腫
機構臃腫是“大企業病”的基本特征，五個人干一個人的活，結果效率低下，人浮于事，導致市場反應遲緩，結果滋生腐敗并衰落。阿米巴經營，根據產品或職能將整個公司分為一個個“小集體”，每個小集體通過內部交易和精細的核算制度，自負盈虧，每個人做了什么事，賺了還是賠了，在透明化的經營報表中一目了然。因而，每個小集體都是一個獨立核算的組織，原本的職能部門，不復存在。阿米巴經營模式將大化小，徹底消除機構臃腫，而后由小做強，再變大，達到強大之效果。
“大企業病”患者一般都會有許許多多的領導、負責人。一個報告需要簽字的人數十幾個，甚至更多。到了關鍵時刻互相推諉責任，使下屬不知所以，嚴重影響企業發展。阿米巴組織劃分后，每個巴只有一個巴長，巴長全權負責整個巴的管理，包括經營報表。并且，每個巴之間是內部交易的關系，各自負責自身的盈虧。因此，多重領導的癥狀徹底剔除。
斬斷人才流失
人才流失本來不是“大企業病”的特征，但卻是“大企業病”的最終結果。由于企業官僚機構嚴重，加上凝聚力不強，人才得不到重視，使真正有激情、熱愛事業的人才流失掉。阿米巴經營模式的導入，巴長的產生方式，為員工提供了良好的平臺。其次，透明化的經營報表公開出來，員工看得見公司的經營情況，也看得見自己的努力。并且，阿米巴有一套科學的人才激勵機制和以“人”為中心的經營哲學，讓員工成為公司大家庭的主人，誰還會離家出走？
阿米巴經營模式中的激勵體系
其實解放的不止是企業管理者，阿米巴對于現在國內很多企業的管理變革也有借鑒意義。國內許多企業在進行管理模式變革或實施新政策之初，員工的抗拒感比較大，推行有較多阻力。企業在導入阿米巴經營模式時，需要建立阿米巴經營的激勵體系。
阿米巴經營模式的重要目標是“人人成為經營者”，企業在追求利益的同時重視員工的幸福感和培養有經營意識的人才，調動員工的積極性。阿米巴是全員參與的經營，它離不開相應激勵體系的建立。而阿米巴組織劃分就是為員工提供機會，讓員工能站在經營者的立場去出發，為經營好阿米巴組織而謀劃。這需要企業給予一定的支持和權力，才能讓員工感到重視，與企業站在同一陣線一起成長，從而在阿米巴之間的形成良性競爭。
阿米巴經營激勵體系是根據現有人力成本來進行核算的，獎金是按收入總額階段進行核算的，在不同的階段對高、中、基層的主要決定作用按比例進行分配。可以看出：
第一，在只完成了目標任務的時候，基層員工獲得獎金最多，說明企業高層領導的決策對增加收入沒起任何作用，此時是基層員工的作用最大，因此這個階段應該給基層員工分配較多獎金；
第二，當實際完成任務超出目標任務一點點的時候，企業高層領導和中層管理者獲得的獎金有所提高，說明在此階段，企業中高層領導人的決策對增加收入起了一定的作用，但還是基層員工起主導作用。
第三，當實際收入大大超出目標收入的時候，企業高層決策者獲得最高的獎金分配，說明在此階段，起決定作用的是企業高層了，因此企業高層應獲得更多的獎金。
稻盛和夫的厲害之處在于直接將員工的需求提升到自我實現的最高層次，使員工擁有了做一番事業，回報社會的理想和動力。因此看待人和事的境界自然超越了國內員工的認識水平。但是稻盛和夫在這個過程中除了說教之外，并沒有簡單的畫大餅，而是給了員工真實的物質需求，同時也體會到了組織的關愛、平等、透明。讓員工感受到付出就有回報，以及稻盛和夫不拘一格的人才使用觀。
