在2010年發生一件被稱之為“奇跡”的事件，稻盛和夫僅僅用了7個月的時間將日航扭虧為盈，傳到中國后，在中國大地上掀起了學習阿米巴經營模式的熱潮，但更多企業只是停留在知道“什么是阿米巴經營模式？為什么要實施阿米巴經營模式？”的所謂哲學層面，其實阿米巴經營是哲學與實學本為一體，稻盛和夫先生也是先將日航業務重組之后，才導入一些理念意識的。但在阿米巴經營模式的實學中，最重要的就是財務核算部分，也就是阿米巴經營核算系統。

稻盛和夫先生在京瓷公司一直堅持一下七原則進行經營：

1、以現金為基礎的原則（現金為王，保證現金流暢通）

2、一一對應原則（避免經營過程中的漏洞）

3、筋肉堅實的經營原則（實事求是，不做無用的工作）

4、完美主義原則（要求事事求得完美，不敷衍）

5、雙重確認原則（有效分權和授權，防止一些管理中的漏洞）

6、提高核算效益的原則（變財務會計為管理會計，即時反應經營狀況）

7、玻璃般透明經營的原則（經營透明化，讓員工對企業更加了解）

這七大會計原則，可以說是稻盛和夫先生創辦二家世界500強企業，和挽救一家世界500強企業（日航）的法寶，也是阿米巴經營核算的精髓所在。目前很多企業在經營管理過程中難以做到這七大原則，有些企業甚至能做到二三條都不錯了。可一個企業一旦導入阿米巴經營模式，要想取得好的效果，卻發現不得不按這七大原則來開展工作。

阿米巴經營核算有別于傳統的財務會計和管理會計。也是稻盛和夫先生根據自己的經營經驗總結和完善的一個會計體系，此體系與傳統的財務會計或管理會計有一定的區別。

首先在目的對象方面。傳統財務會計一般服務和提供財務數據對象是股東或最高經營者，而阿米巴經營核算的數據提供對象是企業中有巴經營行為的人。

其次在數據周期方面。傳統財務會計一般以月度或年度為周期，對過去一個較長周期的財務數據進行統計分析，而經營會計以天、周、月、年為周期，對短期內的經營狀況數據進行統計分析，為經營者提供經營決策依據。

再次在原則和科目方面。傳統財務會計嚴格按照企業會計原則、財務報表規則、商法、稅法等進行科目設計；阿米巴經營核算則根據企業的業務種類和規模、企業組織、主要產品、區域以及不同項目而建立能獨立核算各單元收入、成本等體系，并能核算出阿米巴單元的單位時間附加值。

稻盛和夫先生曾這樣說過關于阿米巴經營核算：“無論是在公司還是出差，我都第一時間看每個部門的《阿米巴經營會計報表》。并且透過銷售額和費用的內容，就可以像看一個一個故事一樣明白那個部門的實際狀態，經營上的問題也自然而然地浮現出來。”

當然《阿米巴經營會計報表》除了讓股東或經營者能直接看到公司的經營狀況及發現問題外，阿米巴經營核算采用市場價格倒逼的方法來降低生產成本。如銷售部接到訂單后，發送到生產部門，生產部門會以訂單上的價格為基礎想盡一切辦法來降低費用，以用最少的費用和成本來做出最完美和客戶最滿意的產品，從而達到利潤最大化的目的。

如何構建阿米巴經營核算表？

一是收入。即各阿米巴單元的凈收入。阿米巴的收入來源于產品的銷售，如果是利潤巴，除了內部交易產生的銷售外，還可以直接對外銷售產品，這二部分的總和減去因各種原因回收產品或賠償上游工序的金額，再減去內部采購的金額，便是本阿米巴單元的凈收入。

二是各阿米巴單元在一周期內所產生的費用和成本。阿米巴單元的成本包括原材料成本、輔料成本以及人力成本（有些企業不愿意將人力成本納入到產品成本中，也是可以考慮的一種方式）等。阿米巴單元的費用，分成統計部分和分攤部分。統計部分指各阿米巴單元在運營過程中產生的費用，分攤費用指本阿米巴單元外的部門或集團所產生的費用，需要本巴承擔的部分。

三是各阿米巴單元在一周期內所產生的工時。工時包括三部分，一部分是本巴所產生的工時，即本巴本周期內工作人數*工作時間。另一部分是非本巴人員，如上級巴或總部人員所產生的工時分攤。還有一部分是臨時外借人員，所產生的工時，或本巴人員加班所產生的工時。

對于阿米巴單元的利潤如何產生，不同的巴形態，不同的訂單方式各有不同。如利潤巴，一般是通過外延，提高銷售價格和銷售數量，提高利潤；而成本巴，則是通過內求，降低產品的生產成本及費用，達成本巴收益。