2014年海爾集團全球營業額預，同比計實現2007億元增長11%；預計實現利潤150億元，同比增長39%，同比增長39%，利潤增幅是收入增幅的3倍；線上交易額實現548億元，同比增長2391%，利潤增幅是收入增幅的3倍。海爾能取得這樣的成績，得益于把“把航母拆分為一艘艘戰艦”的思想。

當代的企業發展大都存在一個重要發展瓶頸，在過去傳統的層級管理，出現非常大的問題，不管什么指令傳達，時間都比較長，部門相互之間扯皮，這就是過去所說的大企業病。所以體制改革就成了企業發展必須面對的問題。那么要怎么改革呢？看看海爾怎么說。

張瑞敏在海爾互聯網模式創新國際研討會上發言

 海爾的體制改革與阿米巴經營

2015年1月8日,張瑞敏在海爾互聯網模式創新國際研討會上表示，要立足互聯網時代，企業必須轉變為平臺，以開放包容的姿態吸引全球一流的資源，當前海爾聚焦的目標是建設投資驅動平臺和用戶付薪平臺。張瑞敏比喻說：“海爾原來是艘航母，現在要需要把它拆掉，變成一艘艘軍艦，然后再把這些軍艦組成一個聯合艦隊，海爾的小微公司好比聯合艦隊的軍艦。這樣做有什么用處呢？海爾電子商務有限公司的CEO楊勵耕說：“2010年剛開始做“雙十一”的時候，海爾商城大約2000筆訂單，但送貨送了1個月，差點把公司搞崩潰；到了2014年“雙十一”，海爾商城接了30萬訂單，但是7天內送貨率達到了95%以上。

海爾互聯網模式創新國際研討會

為什么能有這樣的改變，就是組織模式的變革，因為物流公司成為小微之后激發了積極性，如果做不好就選擇別的快遞公司，他們就要失業。實際上這與稻盛和夫的阿米巴經營十分相似，阿米巴經營將企業劃分為一個個小的阿米巴，同時將責任與權利合理的下放到各個阿米巴的負責人，同時計算每個員工每小時所產生的業績，這樣就可以讓員工的經營能力在實踐中得到飛速的成長。

 但與海爾不同的是，阿米巴經營的薪酬并不與業績直接掛鉤，而是把阿米巴的業績定期進行發表，如果該阿米巴不能優秀的完成經營任務，整個阿米巴的員工都會面上無光。阿米巴經營促使員工負擔作為經營者的責任，努力工作爭取下次創造優秀的業績，這樣就引發了良性競爭，創造最大的價值利益。阿米巴經營以經營哲學為基礎，以“人人都是經營者”展開行動，培育具備經營者意識的人才。

中國人的阿米巴經營—海爾“自主經營體”

 海爾將打造像時鐘一樣的創新體系，來全面應對每天都存在的危機”。張瑞敏說，海爾目前在探索一個“自主經營體”，期望建立一個像時鐘一樣的創新機制，讓企業整體充滿活力，讓每個員工主動去創造客戶價值的同時體現個人價值，自主地核算投入產出。 過去傳統的層級管理，造成一個非常大的問題，不管什么指令傳達時，時間都比較長，部門相互之間扯皮。這就是過去所說的大企業病，會形成很多很多的死角。很多地方你看不過來，如果你為了防止出現問題，管得非常細，就把他們管死了；但如果放活，又會產生非常多的漏洞，這是全球大企業都非常難解決的問題。我們就希望做自主經營體，大家結合起來為了一個共同的目標，共同去完成它。如果能把自主經營體做出來的話，對大家都有好處。 張瑞敏說，海爾目前在探索一個“自主經營體”（已于2010年全面推行，目前約有4000個“自主經營體”），期望建立一個像時鐘一樣的創新機制，讓員工主動去創造客戶價值，自主地核算投入產出。這是因為，時代在變，企業在變，內外兩重因素逼迫海爾必須這樣做。 從企業內部來看，海爾原來有幾百人，而現在超過６萬人，企業的快速發展會帶來“大企業病”。由于企業過去的組織結構的層級管理模式，容易帶來市場目標的缺失感，甚至出現扯皮現象。在信息化時代的外部條件來看，企業如果不直接面對市場，就會被用戶所拋棄。

什么是自主經營體呢？

海爾人有他們自己獨到的說法： 自主經營體機制需具備兩個條件：一是矩陣組織；二是以人為索引的核算體系。每個自主經營體就必須具備三個要素才能真正完成“雙贏”的目標：端到端；同一目標；倒逼體系。這些自主經營體就如同“自組織”，不但能夠迅速感知外界變化，發現和創造客戶需求，而且能夠不斷修復價值目標，使其不偏離“客戶需求”的最終目標。

 1、端到端 即市場一線經理或產品代表從客戶的難題出發，到滿足客戶的需求為止，即從客戶端的需求到滿足客戶端的需求。

 2、共同目標 即產品部定下一個目標之后，如銷量、銷售額、利潤等，這些目標不是個人的，它是所有團隊成員共同的目標。按照共同的目標來滿足客戶需求，解決客戶問題。

 3、“倒逼”體系

即將用戶的要求作為目標，倒逼企業內部所有流程為：一線產品代表員工面對客戶，將客戶的難題和需求帶給產品項目團隊，項目團隊共同來研究和解決客戶問題，因此，要解決問題，員工就倒逼著領導提供資源、提供支持、提供服務，形成領導為員工服務，員工為客戶服務的倒三角體系。 

另外還有一種說法就是“三自”：即自我創新、自我驅動、自我運轉。 這種三自體系，說白了是要讓產品項目組員工自己當家作主，成為小企業家，關注客戶需求，關注組織管理，關注組織利益，某種程度上說就是一個獨立的“小企業家”。因此，對今天的海爾員工來說，他們要面臨的可能是有史以來最激動人心的變革，他們要參與一場“全員升級行動”——成為自主經營的“老板”。從一個被動的按照指令完成任務的“打工者”，到按照市場規則，通過自主經營，實現最大自我價值和最大企業價值“經營者”。 讓員工當老板，員工與企業的關系，實際構成的是一種自主經營核算關系。

海爾高管用了三句話精彩概括和描述了這種關系——即留足企業利潤、掙夠市場費用、盈虧全歸自己。這三句話也就是說：海爾要在以客戶為導向的市場前提下，用自主經營的機制核算到每一個SBU經營體。而其中，“留足利潤”體現的是企業可持續發展和競爭力，“掙夠市場費用”才能談得上市場經營和市場服務管理，而“盈虧都歸自己”則是一種全新的激勵機制，讓員工去承擔風險，獨立經營，培育經營風險意識和責任能力。 因此，海爾的這種人單合一自主經營體模式，它不僅僅是管理方式的創新，更是管理模式的革命，是對企業管理的顛覆！”

下期課程預告：

【時間】2017年6月13—15日

【地點】廣州富力空港假日酒店（廣州市花都區花東鎮金谷北路11號)

【干貨】50%深度講解+30%現場練習+20%的案例剖析，絕對干貨

【對象】企業老板，財務負責人，經營管理部長，一級利潤中心負責人（采購、生產、營銷）、企業IT信息負責人，副總/總助/人事部長等負責人

【人數】本次課程人數設定為350人，250個新訓名額，100個復訓名額（先到先得）

【咨詢電話】 4008923811    13650727160 （郭老師）