您的企業也是否有這樣的情況：

①面對浪費，員工無動于衷？

②成本過高，管理者麻木不仁？

③面對質量、服務、交期、安全，員工熟視無睹？

④文化落實，到中高層時頻頻打折？

⑤企業有財務，為什么總是核算不清，無法進行及時有效的分析與改進？

⑥企業那么多干部，而卻只有老板一個人關心利潤？

……

而相反的情況：

①稻盛和夫為何一生能夠創造3家世界500強？

②為什么能夠將一個瀕臨破產的日航，在3個月時間扭虧為盈?

③為何中國眾多企業，如TCL集團、華電集團、紅豆集團、華倫化工、晾霸集團在和道和咨詢集團的輔導下都實現了持續降本增效？

成功都是有原因的，成功也必然有辦法。

作為一家成功輔導過TCL、中國華電、江蘇華倫、紅豆、大漢控股等一大批集團案例的企業，針對企業在運營中面對的種種難題，而專門研發出一套適合中國企業實際情況的「心學X實學」阿米巴經營體系，以企業經營戰略為方向，以心學為根基，以實學做支撐，以人才為核心，幫助企業實現持續性降本增效，快速培養人才！

部分企業輔導結果：

阿米巴的三大根本目的：獨立核算、培養人才、全員參與

讓我們一起來分析阿米巴三大根本目的，解密阿米巴帶來的威力：

第一個目的，確立與市場直接掛鉤的部門核算制度

現行的“核算”會計比之前的“納稅”會計已經向前邁進了1大步，現在的核算能反映一些實際經營了，不用一味地按照國家納稅要求調整核算科目和結果。但對于1個公司只有財務部算賬，各車間不知成本為何物，也不用關心數據怎么出來的，更別說班組的經營結果就無人知曉了，這還遠遠不能為經營提供有意義的經營數據。

稻盛和夫讓每個阿米巴每天核算自己的收入和費用，每天晨會要公布結果，明示成績和問題，大家一起尋找完成計劃的途徑和方法。

他用到的核算表非常簡單，不用管會計規定，只要班組長能“整”明白就是最好的核算表。沒有繁瑣的借貸，沒有多個核算賬簿，沒有難澀的會計術語……想怎樣設計就怎樣使用，就是要一目了然表達經營實際。

報表一天一更新，一天一研究。層層匯總，層層找差距，層層落實整改措施。等到第二個月的看到財務部核算的報表，“黃花菜都涼了”，因為那是給稅務局看的，可不是用來指揮經營的。

第二個目的，培養具有經營者意識的人才

老板們經常抱怨：“我手下沒人呀！”讓“空降兵”折騰的如同火上澆油，想聘來就用也是不現實的。而且隨著企業規模不斷擴大，子公司數量不斷增加……缺人的局面會一直困擾企業領導。殊不知企業的人才是要日積月累地培養的。

稻盛和夫就是給有多大能力的人提供多大的舞臺，從最小的阿米巴開始，也可能比我們現在所說的班組還小的組織開始，委任經營者，讓他不是只是一味地按質按量按時完成生產任務，而是要他經營阿米巴，管它的訂單，管它的材料采購，管它的工作安排，管它的費用花銷……你把他當作一位經營者，他就能成長成為一名合格的經營者。平常栽培，日后使用時就不愁沒有能跟企業文化融合的經營者。

第三個目的，實現全員參與的經營

我國推行“鞍鋼憲法”——實行干部參加勞動，工人參加管理，改革不合理的規章制度，工人群眾、領導干部和技術員三結合，即“兩參一改三結合”——從1960年到現在已有51年了，做得很不好，因為企業領導認為工人就是1個干苦力的，懂什么管理呀。其實，從心理學來講，你把對方當作什么，他就會變成什么樣的人。企業工人還有出謀劃策、積極向上的動力嘛？

稻盛和夫所說的全員參與經營落實到每天的晨會上，大家集思廣益，心往一處想、勁往一處使。人人都有進取心，都有榮譽感，稻盛和夫正是抓住了這個本質，短短四個月讓日航高昂著驕傲的頭得空姐能跪在地上為旅客擦干淋濕的行李箱。

全員參與不是要讓工人一定要參加廠務會、技術鑒定會、企業戰略研討會，要讓工人在自己的崗位上發光發熱就行，就是要給他面對目標尋找對策而發言的機會和給予及時的鼓勵、認可、獎勵而已。

簡化核算、培養人才、參與經營，這么重要的工作讓稻盛和夫妙手一揮好像變得極其簡單、極其有效。其實，企業管理就是要讓每個人努力做好每天的工作，但前提是領導要心中有個超越夢想的目標。

企業導入阿米巴后人人成為經營者，體現阿米巴經營三大根本目的：

1、各巴巴長有了經營者的思維。從過去的只關注自己的打工心態變成既關注自己又關注公司大局的經營者（老板）心態。

2、優化后的組織架構讓經營更加高效。

3、員工士氣大漲，上下一條心，企業更有凝聚力、戰斗力和競爭力。

時代在變，行業在變，您的競爭對手也在變，為什么您的競爭對手能脫穎而出，即使在同行業趨勢下滑的情況下，卻仍能夠逆勢增長，殺出重圍，因為他們在導入和道和「心學X實學」阿米巴經營體系后，真正實現持續降本增效，創造高收益！