《阿米巴經營》讀后感(一)：這是一種思維模式

　　總體講什么？

　　1. 什么是阿米巴？

　　2. 阿米巴經營是如何誕生的？

　　3. 阿米巴經營的哲學是什么？

　　4. 實現阿米巴經營的條件是什么？

　　具體知識

　　1. 阿米巴是一種單細胞蟲子，也叫變形蟲。作者用于代指一個核算單位，即在企業里擁有明確的志向和目標、持續自主成長的獨立組織。

　　2. 這種經營模式把企業分成一個個小組織獨立核算、明確收支，目的是激勵員工全員經營，并且全面透明經營。

　　3. 有一個具體措施是構建單位時間核算表，從每個月的總收入總支出中算出每一個小時的收支情況。這個措施一出來每個部門花錢花得好不好，有沒有效率就一目了然了。

　　4. 阿米巴經營模式能更適應市場變化，因為每個人的功勞過失都看得到，非常激勵員工更深入探索市場不犯錯誤。

　　5. 換個角度，也可以把每個產品每個項目每個環節看成一個阿米巴，獨立核算。

　　6. 在作者公司，一旦發現有對顧客不利的拆分，就進行調整。所以公司一直處在調整和變化中。

　　7. 拆分標準是能夠獨立核算，能夠獨立完成業務。

　　8. 堅持利他之心、不作惡的原則。

　　9. 如果阿米巴之間存在沖突，堅持利他之心，以顧客的視角進行合理裁決。

　　個人小思考：這是一種思維模式，合理拆分，獨立核算與運營，以每小時收入支出作為衡量。

　　《阿米巴經營》讀后感(二)：阿米巴，讀書是第一步

　　久仰大名，但是初度，感覺并不陌生。因為似乎現在很多中國企業，都是這樣來做的，大企業內部分解成若干小團隊，獨立核算。海爾是典型的例子，自己對自己的團隊項目盈利負責。所以，并不是說阿米巴經營有問題，是我們很多人理解的有問題。

　　試想，如果僅僅靠讀一本書，就能拿來使用，然后建立合理的阿米巴團隊，那商業也太簡單了，一個偉大的管理模式的學習也太簡單了。實際上，任何理論，都不是一本書就能解決的。一本書，只是一個啟蒙，讓我們初步了解它的概況，然后開啟進一步學習。從這個角度講，這本書是合格的，但是，遺憾的是，也僅僅是啟蒙，并沒有更深入的感想和管路上技巧性的內容。

　　管理咨詢公司及咨詢顧問，對于一個企業是非常有用的，記得當初華為花了很多錢請IBM設計管理方式，成就了華為后來的騰飛，阿米巴管理咨詢團隊，也幫助了很多企業實現了績效的增長。所以，如果有可能，進咨詢公司工作是一個很好的學習一種管理思維的方式，還有一種方式，是聘請咨詢顧問幫助公司來實現管理方式的改進。

　　實際上本書雖然在實質性的方法上并沒有具體建議，但是在思想上，仍然有借鑒意義，例如，書中介紹，成功=能力x熱情x思維方式，其中思維方式是-100～100分，思維方式直接決定一個人能否取得成功，取得多少成績。你對待事物是積極的，你就是正向的，就能取得正向的成就，反之亦然。

　　其實，何止是工作，生活同樣如此，思維方式決定著一個人是否過的快樂、充實和幸福。

　　有時候很敬佩日本人，他們對生活，對工作，甚至是對生命充滿著敬畏，懷有一顆崇高的使命感來對待一切。這是我們現在所缺乏的一個敬畏之心。

　　《阿米巴經營》讀后感(三)：有局限性的一本書

　　阿米巴經管，命名起源于一種叫阿米巴的單細胞原核生物，俗稱變形蟲，我依稀記得大學時候市場營銷管理的老師這樣給我們介紹阿米巴經營。只是在看了這本書之后才覺得：不對！怎么和我想象的不一樣，甚至出入很大！目前我們接觸到的基本上都是彼得德魯克為首的西方管理思想，第一次比較系統的了解了日本的管理體系的一個分支，觸動很大！不得不回到一個爭議n多年的問題上：混亂的民主和精英獨裁，你選哪個？恰好不久前又看了關于谷歌的“重新定義公司”兩本書基本上是這兩種制度的代表，或許我理解的不夠深入吧，兩者在很多方面南轅北轍，至少在形式上面是這樣的。

然后想說說感受，整本書給人的感覺像是一本勵志雞血成功學，其中有一些理念是我持保留態度：年度最高的master plan必須能體現領導人的意志，每天的工作進度全員掌握等等，姑且不論優劣，至少可以窺見寫書人內心超強的控制欲，精英獨裁無疑。

當然，阿米巴組織沒問題，獨立核算也沒問題，但是建立在對于人性的不了解和不尊重基礎上我覺得是欠考慮的。

這讓人很容易就聯想到了所謂“狼性文化”對于人性的削平，很可悲。好笑的是，不知道是不是出于心虛的自我肯定，作者在后記中寫到“阿米巴經營是京瓷集團不可或缺的經營手法，全體員工在日常工作中使用這個手法，沒有任何抵觸情緒...”沒有任何抵觸情緒，那究竟是鄒忌諷齊王納諫還是本身就是一群沒有思想的羊？最后補充一點個人見解，日本的管理思想和歐美的管理思想差在了對于人性的理解上。

　　《阿米巴經營》讀后感(四)：做人何謂正確

　　“阿米巴經營”的核心是“做人何謂正確”。這首先是哲學，是最基本的做人的道理。先輩們常說“做事先做人”，做企業也是一樣，做人先立起來，其他做事也就能水到渠成，其方法論現今是不缺的。但最基本做人的道理，要想貫徹在中國現今，反而是難的。

　　京瓷“應在追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻“的經營理念，其前半句與華為的”以奮斗者為本“，何其相似，偉大的公司都是相同的。

　　前不久聽到一位牧師兼企業咨詢師提到，西方企業家做企業是為”榮耀上帝“，許小年演講中也有類似提法。希望能看到這方面的案例，印證下稻盛和夫的東方企業經營哲學與西方的企業經營哲學。

　　我自己的企業能參照華為嗎？我自己個人呢？

　　《阿米巴經營》讀后感(五)：阿米巴經營不是京瓷成功的關鍵

　　所謂的阿米巴經營，主要包含兩個內容：

　　1. 在企業的組織形式上，按照一定的顆粒度把企業分割成獨立核算的單元，其目的是鼓勵和引導全員參與經營。

　　2. 在企業文化和價值觀上，塑造高度的統一，保證各獨立單元的目標的一致性和對各獨立單元的可控制性。

　　換句話說，所謂的阿米巴經營，就是在形式上分權，在精神上集權；在制度上采用聯邦制，在文化上采用獨裁制。這兩點互為支撐。制度的分權必須以精神上的集權為保障，統一思想了才可以保證各諸侯聯邦步調一致。阿米巴經營，就是京瓷這個組織的宗教和制度。

　　其實，任何一個組織，不論是企業、軍隊、還是政府，不論是一個球隊、一個國家、還是一個家庭，其組織的穩定性和效率，都取決于形式（制度）和精神（文化/信仰/價值觀）這兩方面的安排。而后者，才是前者成功的保障。這是為什么西方的企業，不論采取什么樣的制度（不論是矩陣管理還是事業部管理，不論是垂直管理還是區域管理，...），在企業發展之初，就會首先樹立企業的價值觀（value），愿景（vision）和任務（mission）。

　　管理領域有一本著名的著作，《基業長青》，其基本論點是：成功的企業靠幾個牛人，優秀的企業靠的是完善的制度，而卓越的企業靠的是先進的文化。

　　有些企業，由于它的出現，改變了人的生活方式，改變了人對事物的認識，甚至改變了人類社會的進程，這種企業，才稱得上是偉大的企業，比如AT&T, Microsoft, Intel, Google, Boeing, ...（阿里應該也算，雖然現在還不太好確定）。

　　有些企業，雖然規模很大，運營很成功，但我們很難稱之為偉大的企業，比如Walmart, Dell, 以及中國的那些所謂大企業。

　　跑題了，回來接著說阿米巴經營。

　　阿米巴經營在組織形式上的安排是比較有創新的。阿米巴經營方式很容易被誤解成事業部制的組織方式。阿米巴實際是在事業部之下的更為細分的獨立單元。阿米巴經營絕對不等同于水泊梁山式的無為管理方式（其實事業部制也不是水泊梁山），阿米巴經營對管理水平的要求是很高的。原因是：

　　1. 阿米巴經營是一種創新的組織手段，至少是一種比較少見的組織手段，要讓企業內部的員工理解和接受這樣的制度，難度是可以預見的。企業采用一種新的管理方法或工具的目的往往是要改善或加強管理，而事實往往正相反，如果沒有好的管理做基礎，新的管理手段根本不可能推進下去。比如，CRM無疑是企業管理的一個重要完善和得力工具，但如果企業既有的管理意識和管理水平很低的話，CRM是不可能上線應用的，至少不能達到好的使用效果。所以我推測，京瓷在實施阿米巴經營之前就具備較高的管理水平了。或者即使沒有采用阿米巴經營，稻盛和夫也會找到另外一種有效的管理方法使得京瓷走上成功之路，因為他本身就很重視管理，這一點從這本書的字里行間都可以清晰地看到。所以重要的是領導者的認識高度，而不是他采用的方法。

　　2. 要在企業內實施這種經營手段，企業的組織架構、人力資源制度、財務制度、會計制度等等所有，都必須相應地調整。

　　3. 阿米巴經營方式最大的弊端就是各單元之間的合作。水泊梁山是不需要部門合作的，一個人一個山頭，一個人一個隊伍，各自為政，只要統一向大王交糧食就可以了。山頭和山頭有沖突了，靠大王仲裁一下，或者干脆打一仗。事業部制是用制度的方式，按照業務的獨特性，通常是按照行業或者產品，將業務劃分為相對獨立的單元。事業部之間的重疊和沖突相對較少（只是相對，其實也很多）。而阿米巴經營，是把一個事業部內的原材料、制造、加工、銷售的各環節都獨立了，這些部門之間的聯系是如此之緊密，所以一旦單獨核算，沖突和矛盾的必然性和經常性可想而知。要想阿米巴方法得以實現，必須克服這個阿米巴自身的致命弊端。要克服這個弊端，有三個必不可少的條件：第一，強大的企業文化和統一價值觀為基礎，這是稻盛和夫在書里一再強調的；第二，有一個強勢而獨裁的領導；第三，有較高的管理水平。

　　總之，阿米巴經營是一種經營方式，而不是管理能力。這種經營方式，或者任何一種經營方式，都需要強大的管理能力做支撐才能實現。如果誤認為自身企業管理水平低下，希望通過引進阿米巴經營來提高管理水平，那絕對是因果倒置了。這是為什么很多企業的ERP實施不成功的原因。（當然，實施阿米巴經營或者ERP、CRM肯定會進一步促進企業的管理水平的提升。一個本身很注重儀容的人，會花錢買來得體的衣服，而那身衣服確實會讓他更精神。如果有人認為是他的良好外觀是因為那身衣服，也買來穿在身上，一定會奇怪地發現達不到別人的效果，因為他忘記了自己的大肚子和小短腿）。

　　阿米巴經營和文化

　　我非常同意稻盛和夫一個觀點：支撐阿米巴經營的是一種哲學。

　　我認為阿米巴經營是東方文化的產物，或者說是日本文化的產物。這種經營模式有一個非常長的長板，但也有一個非常非常短的短板。而這個短板，只有在東方文化里，才有可能得彌補。

　　西方文化認為人之初性本惡，把人的自私、貪婪、恐懼、懶惰等原罪（sin）看成是nature。看重的是“理”。在企業管理上，承認這些sin。基于此種認識，在管理的基本理念上是首先確定公司的價值觀，保證企業的文化統一，然后用各種制度發揚人的長處，規避人的短處，換句話說，是利用人的nature。西方文化，和東方文化相比，更尊重人性，不把人當成天然的雷鋒，也不要求人當雷鋒。比如google的企業價值觀是“不作惡”,不要求員工當圣人，但底線是不做惡人。微軟的價值觀里有一項是"identify the differentiation"，“發現（或認可）不同”,即承認人和人是不同的，而這種不同是nature，是應該鼓勵和尊重的。

　　而東方文化，受儒家文化影響，認為人之初性本善。重的是“禮”（不是禮貌，是君臣綱常）。在企業管理上的基本理念上，以“禮”為先，更像一個家庭，依靠領導的權威統一思想和行為。以此為基本理念，東方文化體現在管理上，和西方有很大的不同。比如稻盛和夫對人的要求是“會做人”（相信很多中國企業家看到這句話，一定會拍案而起：“說得太對啦！”）。google的“不作惡”和稻盛和夫的“會做人”，表面看好像異曲同工，實際上仔細思考，后者的要求遠遠高于前者。“不作惡”是個很低的線，而且“惡”在基督教文化中是比較明確的。而“會做人”是個很高的要求，會做人的標準也不統一。如果你是個中國的企業家，請你把你認為的“會做人”的標準寫下來，你會發現基本是個圣人、“雷鋒”的要求。

　　所以：

　　在西方企業的價值觀里，重“理”，對人的要求是不能是個惡人，承認人是不同的，靠制度管人。

　　在東方企業的價值觀里，重“禮”，對人的要求是要是個圣人，希望人都是相同的，靠人管人。

　　如果你認為我在褒西貶東，那你判斷錯了。從個人來講，我在韓國企業、美國企業和中國企業都有過經歷，雖然我確實認為西方（基督教）的文化更加先進，但不論是美國，還是日本，兩種文化，兩種方法，都誕生了偉大的企業。原因是，雖然哲學觀不同，但他們的基本方法是共通的，即，樹立統一的企業價值觀，配合嚴謹細致的管理制度。我真正懷疑的是中國的所謂企業，即搞不懂什么是“value”、“vision”、“mission”，也對管理和制度嗤之以鼻，因為中國的商業環境太特殊了。在中國和中國文化下，在互聯網行業以外的所有行業里，講價值觀、講創新、講管理，都不如講關系來得現實。

　　又跑題了。回到阿米巴經營。以下是我讀阿米巴經營的highlight:

　　* “‘應在追求全體員工物質和精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻’定位京瓷的經營理念。”

　　我相信稻盛和夫是真心的。在中國，把自己的業績指標定得很高的企業很多，而愿意把自己的價值觀和企業愿景定得高的企業很少。

　　* “如果中小企業規模不斷擴大，經營仍然是一筆糊涂賬的話，將會無法管理而最終破產。”

　　不能同意更多。我見過的很多中國企業都錯誤地認為什么價值觀、企業文化、企業管理都是企業大了以后的事。最近還有一篇據說是民企老總寫給即將從其企業離職的空降高管的掏心窩子的郵件，告訴他為什么民企和外企不同，不能注重管理。完全是扯淡。你有個孩子，還小，所以你要關注的只是他的成長，所以不能培養他的價值觀，也不能教育他，只要吃好喝好，能活著就行了。聽起來是不是耳熟。

　　* “必須根據市場變化和競爭對手的動態，時刻調整組織，建立符合當時情況的最優化組織。”

　　什么時候應該調整？如何調整？怎么才能確定調整是最優的？誰來決定這些？這些無法量化的問題會導致阿米巴經營很容易地變成企業內部政治斗爭和洗牌的工具。

　　* “（在決定阿米巴之間的售價時）需要做出公正、公平的判斷。”

　　無論是阿米巴經營也好，事業部經營也好，區域管理也好，矩陣管理也好，最關鍵的是一旦制定好規則，就需要按照規則來執行。當遇到問題時，需要調整的是規則，而不是由企業的領導者跳出來解釋規則或者仲裁。如果成立了材料采購的阿米巴，但加工部門也可以自行采購原料，成立了銷售阿米巴，但加工部門也可以自行銷售，成立了區域銷售部門但又允許跨區銷售，很難想像這樣的管理能夠成功。

　　* “領導必須是一個具有完美人格的人，時刻約束自己、磨練自己。”

　　我只能說，京瓷真的很牛，能夠找到足夠多這樣的領導。

　　* “技術優勢不可能一成不變。...即使大家都在從事同樣的工作，但能開展‘有別于其他公司’的經營，才是該公司的真正實力所在。”

　　我很同意這句話。管理才是公司的核心競爭力。通過保持持續創新和技術領先，保持企業的高成長性，對企業來說，無疑是最重要的目標。但如果認為保持了高增長，就無需關注企業的運營管理，管理的不足會被高成長性所彌補，或者在高增長的過程中，逐漸加強管理，我不能完全認同這樣的策略。沒有哪個企業可以保證自己持續不斷的創新和技術領先，持續不斷的高增長是不能長久的，是不符合進化規律的。當企業創新和增長遇到瓶頸時，如果沒有一個堅固的企業價值觀的支撐和一個精細的運營管理保證，企業是很難支撐到下一次的技術領先的。而且，保持技術領先和精細的管理根本沒有任何矛盾之處。如果一個國家，其執政黨的合法性僅在于他能維持經濟的高速增長，在經濟的高速增長中，因為管理不善帶來的社會弊端，包括信仰危機，貧富分化，環境污染，腐敗，道德敗壞等都可以被暫時容忍。但是誰能保證一個國家的經濟永遠高速增長下去呢？當增長速度下降的時候，社會的危機就會爆發。反觀日本，因為有效的社會管理，即使出現超過10年的經濟衰退，也依然健康、強大、而其穩定。其原因正是由于有稻盛和夫這樣的思想家。

　　* “各個阿米巴領導之間還是有可能出現利害沖突，引起糾紛。這時，就需要統管兩個阿米巴的負責人出面做出公平、正確的判斷。...做出最終判斷的高管必須是能讓阿米巴領導心悅誠服的、具備正確的判斷標準和高尚人格的人，而關鍵就是要真正掌握哲學思想。”

　　不解。這不是人治嗎？如何確定判斷是公正的？在一些情況下無法做出公正的判斷怎么辦？如何保證所有的人都是高尚的？對同樣的一件事兩個同樣“高尚”的人會不會做出完全不同的判斷呢？稻盛和夫對這個問題的處理方法很可能會誤導中國的很多家長式的企業家，他們會很容易拿稻盛和夫的這個理念為自己在企業內對大大小小的矛盾和沖突掌握最終裁決權的做法做支撐。因為幾乎不可能有人，尤其是已經成功的企業家，會認為自己不夠“公正”，不夠“智慧”，不夠“高尚”。在這個問題上，我倒是更認可管理大師彼得德魯克的理念。德魯克認為，在做決策的時候，一定要切忌將“是非”和“道德”混淆。其次，“要確實了解問題的性質（是經常性的還是偶然性的），如果問題是經常性的，那就只能通過一項建立規則或原則的決策才能解決”。把德魯克的思維應用到這個問題上，解決之道應該是，如果阿米巴之間的沖突是經常性的（而且顯然是經常性的），那作為管理者，應該考慮建立一套規則或者制度，或者確立一種原則，來解決這個問題，即通過“法制”來處理。而如果這種阿米巴之間的沖突是偶然發生的，而且不會演化成經常性的問題，那么可以由管理者根據自己或群體的智慧，做出一次性的判斷，即采用“人治”。

　　* “這樣形成的Master Plan才能真正體現事業部長以及各阿米巴領導對本部門的各自愿望。為完成這一目標，必須要具備無論面對何種困難都要‘絕對能夠完成目標’的堅強意志和使命感，...領導就必須具備這樣一種強烈的愿望，并讓部下共同擁有。”

　　如果一個企業能做到這種境界，那他一定是在企業文化和管理上都非常優秀的企業，這樣的企業無堅不摧。管理的目的之一就是在組織內部提供動力、激情、和壓力。任何一個組織，如果不能提供內部（而非外部）的動力、激情和壓力，組織一定會失效。

　　總結：

　　阿米巴是一種創新的經營方式或者管理方式。京瓷創造了這種經營方式并取得了成功，不意味著他如果不采用這種方式就不會成功，也不意味著其它企業采用同樣的方式就會成功。日本和全世界有很多的企業沒有采取阿米巴經營也非常成功。我的結論是，京瓷的成功不是依靠阿米巴經營，而是靠精細的管理和強大的企業文化，而這一點，是所有成功企業的共通之處。就像意大利足球的傳統是防守反擊，荷蘭人發明了全攻全守，德國人踢球像機器一樣嚴謹，巴西足球像桑巴一樣隨意，法國足球有隨時爆發的靈性，西班牙的tiki-taka帶給世界一個新的冠軍。采取何種風格和技術，都已驗證是可以成功的，可見成功的因素并非風格和技術，這些國家都有深厚的足球文化和完善成熟的訓練比賽體系，這才是成功的關鍵。所以中國足球今天想學德國，明天想學荷蘭，學來學去一直這個屌樣，原因是沒有看到問題的實質，總希望引進一種理念就可以躋身世界強隊，總是希望走捷徑。對于一個企業，千萬不要妄想引進一種經營方式就可以管理馬上得到提升，這是因果本末倒置了。成功的道路沒有捷徑，認認真真管理和經營，塑造光明的企業價值觀，營造強大的企業文化，這是企業最終成功的不二法門。

　　《阿米巴經營》讀后感(六)：讀書筆記

　　* 實時成本數據管理（而不是賣出去之后再看當時成本）

　　* 劃分若干小單元，自主經營，內部采購（推動每個人都意識到提高銷售削減成本的重要性）

　　* 培養具有經營者意識的人才

　　* 員工被動變主動，具備了經營管理意識

　　* 實現全體員工共同參與經營

　　* 在經營者和員工之間構筑家庭般關系

　　* 普通員工也能接受的經營理念，公司內部信息透明

　　* 讓員工感受到自身的價值和意義

　　* 阿米巴實踐經驗：

　　* 最小單位組織的阿米巴：能獨立核算、有獨立業務、配合公司總體目標

　　* 阿米巴之間的定價：最終價格倒推各工序售價

　　* 領導者經營哲學：防止內部人際關系僵化,但又要保持良性競爭

　　* 為員工的成功提供精神上的鼓勵

　　* 提拔員工不看年齡和閱歷，實力為最重要標準；不避諱從外部引入人才

　　* 組織構建：

　　* 劃分成小集體，明確職能后再設置相應組織：

　　* 獨立核算單位

　　* 獨立完成業務的單元

　　* 組織細分不能阻礙公司目的與方針

　　* 提拔、培養年輕人；確認有適合新業務的人才，采取拓展新業務

　　* 組織要能靈活應對市場變化

　　* 阿米巴自由度很高，需要領導和成員有很強的經營意識和規范

　　* 經營管理部門：

　　* 保證阿米巴經營正常運轉的基礎建設：符合公司價值觀；從經營角度出發；反映經營的實際狀況；政策具有一貫性、公平性

　　* 準確及時反饋經營信息

　　* 公司資產管理

　　* 獨立核算意識

　　* 總原則：銷售額最大化，經費最小化

　　* 單位時間附加值：總附加值（銷售額-成本）/總勞動時間

　　* 及時掌握部門核算

　　* 原則：物資和資金的流動一一對應；兩人或兩部門對業務雙重確認；堅持完美主義；肌肉型經營（消除不能產生利潤的多余資產和庫存）；提高核算；現金本位；數據信息透明

　　* 業績管理要點

　　* 市場價格波動與制造部門直接掛鉤，對客戶的銷售金額改為相當于制造部門收入的生產金額，銷售部門從制造部門抽取銷售傭金作為收入

　　* 庫存銷售方式：實際銷售金額-制造部門報價=毛利（銷售部門收入）

　　* 不同物資流動時，不是按照成本標準，而是按照各自附加價值的公司內購銷價格來進行

　　* 關注部門的總時間：

　　* 在崗位中形成緊迫感和快節奏

　　* 要讓集體保持激情

　　* 制定年度計劃

　　* 注重人才的培養

　　* 確立與市場掛鉤的部門核算制度

　　《阿米巴經營》讀后感(七)：阿米巴核心

　　阿米巴經營能實現企業靈活的姿態應對市場；能改善官僚作風、人浮于事的現狀；能徹底激發員工的斗志和熱情；而阿米巴經營也是一套叫人向善的哲學體系。

　　第一， 什么是阿米巴

　　它最初是指一種單細胞蟲子，也叫變形蟲。稻盛和夫從這個概念生發出一套企業經營模式，他用“阿米巴”來指代一個核算單位，也就是指在企業里擁有明確的志向和目標、持續自主成長的獨立組織。稻盛和夫之所以把這種經營模式取名叫阿米巴，含義就是，這樣的模式能隨著市場的變化發生變化，就如同變形蟲隨趨勢而變化。

　　第二， 阿米巴經營是如何誕生的

　　1） 中小企業是膿包，長大了就會破。當稻盛和夫的京瓷不斷成長之后，他遇到了這個問題，阿米巴能實現每一個小組織的靈活成長。

　　2） 實現每一個阿米巴的獨立核算能激發員工斗志，讓企業透明。

　　3） 每一個阿米巴都獨立核算能激發員工的斗志，明確他們的收支情況。

　　第三， 如何實現阿米巴，為什么有些公司導入阿米巴之后，業績依然沒有起色

　　1） 構建單位時間核算表，明確每一個小時的收支情況。

　　2） 每一個阿米巴都必須是能獨立核算的單位。

　　3） 每一個阿米巴都能形成一個獨立的業務單元。

　　第四， 阿米巴經營的哲學

　　1） 為什么企業家需要懂哲學。

　　2） 阿米巴經營的出發點必須是消費者和顧客。

　　3） 要求每一個阿米巴不撒謊、不欺騙、要正直。

　　4） 稻盛和夫如何運用阿米巴經營和敬天愛人的哲學解救日航公司。

　　實現阿米巴經營的條件

　　第一， 放棄私心。阿米巴經營的先決條件是提升企業競爭力，完善用戶體驗，實現公司的收支透明，這就需要公司領導者放棄自己的私心，全身心地為員工、顧客來考慮。

　　對于員工來說，他們通過阿米巴經營能提升自己的責任感，他們也需要以用戶利益之上的思想來完善阿米巴經營。

　　案例

　　讓企業經營透明化，這一點是稻盛和夫在書中反復強調的。因為在60年代的時候，日本有一段時間勞資對立比較嚴重，很多企業領導不愿意讓員工知道公司的業績情況，省的他們癡心妄想要求加薪。

　　但稻盛和夫則反其道行之，讓整個公司變得特別的透明，就跟沒有霧霾的北京似的，一覽無余。這也說明稻盛和夫導入阿米巴經營模式并非出于私心，而是確實是為了公司長遠考慮。

　　第二， 每一個阿米巴獨立核算。稻盛和夫特意繪制了一張單位時間核算表，讓每一個阿米巴每一小時的收支情況都了然于胸。這樣就能看出哪個環節支出最多，那個環節收入比較好。

　　案例

　　稻盛和夫要求每一個阿米巴每一天都要輸出一張單位時間核算表，隨時了解他們的經營情況。

　　而且這個方法不僅僅適用于制造環節，就連銷售部門也導入了單位核算表。稻盛和夫解釋說，銷售部門導入單位時間核算表也很有意義，銷售部門要從產品部門那里花錢買產品，然后再賣給客戶。賣來的錢減去人力、銷售渠道的費用，剩下的就是銷售部門的利潤。

　　稻盛和夫認為，在銷售部門也導入單位核算表解決了一個長久困擾他的問題，很多銷售會說，集團內部成本太高，你不降價賣產品就會競爭不過別人，導入阿米巴經營和單位核算表之后，生產部門的成本是清晰的，而且還能控制，所以銷售部門和產品部門互相看不上對方的問題就能解決，至少也是有章可循。

　　第三， 每一個阿米巴都能獨立核算、獨立運營。這是劃分阿米巴的精髓和準則。每個阿米巴都有自己獨立的業務模塊，同時，財務上能實現獨立核算，有收入，有支出。

　　案例

　　京瓷是生產精密陶瓷的公司，精密陶瓷的生產分為原料、成型、燒結和加工四個環節，每一個環節都是一個獨立核算的小組織，向上一個機構采購原料和產品。比如，原料環節把原料賣給了成型，那成型部門就完成了一次采購，再賣給燒結，就完成了一次銷售。這樣一來，每個小組織都獨立運營，每個小組織都要考慮采購成本和銷售額的問題。對于稻盛和夫來說，他只要是看一下每一個小組織就能知道哪個部門成本控制的好不好。

　　這個就是阿米巴模式。

　　第四， 阿米巴經營必須有哲學作為支撐。因為劃分完畢的阿米巴之間總會有利益的沖突，這就需要決策者在聽取各方意見之后，做出正確的裁判。稻盛和夫認為，裁決必須依靠三個原則：不撒謊、不欺騙、要正直。這也是阿米巴經營背后的哲學根基。

　　案例

　　如果讓你把銷售部門拆分成阿米巴，你會怎么拆？比如分成接單阿米巴，交貨期管理阿米巴，貨款回收阿米巴和售后服務阿米巴，然后，整個銷售部門賣出去的東西收回了貨款，再拿傭金提成分給各個阿米巴。

　　聽起來還挺合理對吧，可是大家想過沒有，對于客戶來說，誰管你是哪個阿米巴的，客戶需要的就是京瓷這個品牌的服務，這樣各自獨立的劃分就容易互相推卸責任，沒法給用戶提供一站式服務。所以，稻盛和夫在京瓷并沒有這么推進阿米巴，他一再強調，京瓷公司的整體目標就是用戶第一，一切都得考慮客戶的感受。在京瓷，一旦發現有對顧客不利的拆分，就進行調整，也就是說，京瓷的阿米巴是一直在調整和變化中的。

　　阿米巴經營實現的幾個要點：

　　1） 強調經營哲學，而不是浮于表面的模仿。堅持利他之心、不作惡的原則是阿米巴的思想根基。

　　2） 合理拆分阿米巴需要實現獨立核算、獨立完成業務的能力。

　　3） 無論是制造業還是小超市都可以實現阿米巴經營，其好處就在于可以激發員工的斗志。

　　4） 對于阿米巴之間的沖突，要堅持利他之心、以顧客的視角來進行合理裁決，杜絕欺騙行為。

　　5） 阿米巴模式是應對市場變化的良方。

　　金句

　　經營者要懂哲學，否則就是無米之炊。

　　用“阿米巴”來指代一個核算單位，也就是指在企業里擁有明確的志向和目標、持續自主成長的獨立組織。

　　中小企業是膿包，大了就會破。

　　實現阿米巴經營，我可以從事無巨細的工作中解放出來；另一方面，各個小集體獨立運營獨立核算，讓他們知道自己的收支情況，能調動他們的積極性？第三，也是更重要的就是讓企業經營極為透明，每個部門的收支情況一目了然，獎罰也能有章可循，還能及時發現企業的問題出在哪個環節。

　　我不需要復雜的損益表，我只想知道收入和支出兩方面。

　　獨立的核算體系是阿米巴的核心，而最好的方式就是運用單位時間核算表。

　　大多數企業都是按照所謂常識來構建公司組織架構的，但是如果僅僅按照常識來組織，就會出現組織臃腫的情況。

　　《阿米巴經營》讀后感(八)：解決主人翁意識問題的經營實學

　　之前看過稻盛和夫最流行的《活法壹貳叁》，雖然非常地認同它的觀點，但依然覺得在鋪天蓋地的成功學書籍中，它的內容并不那么顯眼。唯一的特點是樸實，其實幾本書翻來覆去講上好幾遍的，就那么幾條價值觀和人生原則。看到《阿米巴經營》，才真的覺得是有些實實在在的東西。可能正如其中文序言所說，《活法》乃是哲學，《阿米巴經營》則是實學，也即經營企業時實際的管理技術，具體的操作手法。

　　剛看完書的時候，心里還蠻有些迷茫，不能理解其真義。所幸隨后閱讀高德拉特小說四部曲的時候，結合著對精益、豐田生產方式的理解，再跟自己的一些知識連通一番，突然有種通透的感覺。但是在不敢說是理解了其真義，畢竟只是書面了解的知識而已，沒有實踐，不敢妄言。

　　其實阿米巴所解決的問題也是（我認為）所有企業都想要解決的——主人翁意識。沒記錯的話，近來還有所謂“內部創業者”概念的流行，其實都是希望企業內的員工不論層級職位高低，均能夠心系企業，關注其日常行為對整體經營績效的影響，從而上下貫通，萬眾一心。書中明確地提到“阿米巴經營并非是世人所稱道的經營訣竅……但是僅僅模仿阿米巴經營的做法，并不能夠取得好的效果。”，因為它是以經營哲學為基礎的，而哲學之所以為哲學就是你會秉持其理念，追求達到其境界，而不是借口現狀不能提供它所需土壤而放棄。要學習阿米巴經營，也就必須得很好地理解阿米巴經營的目的：

　　“確立與市場掛鉤的部門核算制度”：公司經營的原理原則是實現銷售額最大化和經費最小化，為在全公司實踐這項原則，把組織劃分成小的單元，采取能夠即刻應對市場變化的部門核算管理。

　　“培養具有經營者意識的人才”：根據需要把組織劃分成若干個小單元，把公司重組成一個中小企業的聯合體，把各單元的經營權下放給阿米巴領導，從而培養具備經營者意識的人才。

　　“實現全體員工共同參與經營”：全體員工為了公司的發展而齊心協力地參與經營，在工作中感受人生的意義以及成功的喜悅，實現這樣一種“全體員工共同參與經營”。

　　那么究竟該如何將企業組織劃分為一個一個的阿米巴呢？它應該符合三個條件：（一）為了劃分后的阿米巴能夠成為獨立核算組織，需要“有明確的收入，同時能夠計算出為獲取這些收入而所需的費用”；（二）“最小單位組織的阿米巴必須是獨立完成業務的單位”；（三）“能夠貫徹公司整體的目標和方針”。而且還有非常重要的一點，就是必須要根據市場變化和競爭對手的動態，時刻調整組織，建立符合當時情況的最優化組織。也即這是一個動態的過程，要時刻組織將阿米巴組織調整到最佳狀態，而不是有一個組織結構之后就一成不變。

　　和市場掛鉤則體現在其核算制度上讓各阿米巴感受到切身之痛。也即從市場出發倒推，在每個阿米巴之間確定售價，也即由每一道工序向下一道工序銷售其產品，并結算，而結算價格由市場價格倒推，避免各部門之間惡意結算，而且要能夠彼此信服。同時要避免利害關系的對立影響公司整體的道德觀念和利益，所以要提拔有實力的人來當領導，在發生沖突之時由領導來聆聽雙方的主張，然后做出公正的裁決，而依據的原則就似乎“正確的做人原則”。這套原則表現為公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、善意、關心、謙虛、博愛等。而這依賴于其“實力主義”，也即不問年齡和閱歷，提拔真正的有才之人，讓其在領導崗位引領公司走向繁榮。

　　如其所言“領導就是阿米巴的經營者”，由于阿米巴經營是自由度較高的組織體，也就要求領導和成員具備高度的經營意識和道德規范。這也引出另一個問題，組織擴張的時候，如果沒有足夠的人才去運作阿米巴時，該如何？答案是黨領導人才嚴重緊缺時，可以在現有人才的范圍內劃分組織；或是把組織劃分完畢后，暫時讓其上級部門的領導或其他阿米巴領導來兼任。頗有寧缺毋濫的味道。同樣也提到阿米巴經營的目的之一，就是培養具備經營者意識的人才。所以要挖掘那些即使在現階段還不具備足夠的經驗和能力，但是卻有可能勝任領導職務的人才，另外也不能任命即了事，要有人對該新領導進行指導和監督，指出其不足之處，使其茁壯成長。

　　阿米巴組織劃分的原則在于“根據職能設立組織，打造人人具備使命感的組織”。要避免出現組織臃腫的情況，就必須根絕企業經營中不可或缺的職能來構建組織。為實現企業的高效運作，首先明確需要什么職能，考慮至少需要設置一些什么樣的組織才能發揮好這些職能。然后再才來考慮使這些組織運轉順暢，至少需要配備多少人員。也即一定要從組織運作、業務需要出發，設置合理的機構來履行職務，而不是人云亦云，別的企業有什么部門，我也要設置什么部門。

　　在阿米巴之外，還設有經營管理部門，它是一個京瓷經營思想，即“京瓷哲學”和“京瓷會計學”的時間部門，必須具備使命感和責任感。它的三個基本作用如下：

　　確保阿米巴經營正常運轉的基礎建設：包括構筑“訂單生產體系”和“庫存銷售體系”等內部業務體系并使其正常運轉，還必須起草、修訂并貫徹經營管理不可缺少的公司內部規章。在起草并維護管理“公司內部規章”的過程中，最重要的是必須明確規章的意義和目的，參考標準如下：①符合公司的基本思想和價值觀；②從經營的角度出發；③反映京一的實際狀況；④具有一貫性；⑤對于整個公司都做到公平。

　　經營信息的準確性和及時的反饋：所有經營數據必須真實地反映經營的實際情況。

　　公司資產的健全管理：按照“一一對應原則”管理所有的物品和金錢，并且同樣按照“一一對應原則”管理業績和余額，使其保持統一和平衡。

　　和TOC相似，阿米巴經營也摒棄了標準成本方式（我理解就是成本會計吧。。），而是以產品的市場價格為基礎，通過公司內部交易直接把市場價格引入到各個阿米巴，根據公司內部交易價格開展生產活動。同時由于負責制造的阿米巴都是獨立的盈利單位，所以他們有責任盡量降低成本，以使產品的售價能夠產出利潤。對阿米巴的評價也不是注重訂單、生產總值、單位時間等絕對數額，而是重點關注各阿米巴如何通過鉆研創新來提高這些數據。其目的不是讓各阿米巴在公司內部形成競爭，而是認為理想的企業應該是各部門在和諧相處的同事，能夠自覺地提升各自的實力。

　　而這一切得以實現的核心，在我看來就是其“單位時間核算制”。阿米巴經營的結構是銷售部門和制造部門都是各自獨立核算（盈利單位），因此阿米巴全體成員都會為提高附加價值、增加盈利而做出努力。從收入中減去除勞務費之外的所有扣除金額或經費開支，就能計算出附加價值。不包括勞務費在扣除金額或經費開支中，是因為勞務費是各阿米巴無法自行控制的。

我覺得這也避免了一種現象的發生，也即各部門或阿米巴領導為了擴大自身的政治地盤，而盲目擴張，導致員工整體能力低下，部門交付能力堪憂。在其情況下，各阿米巴領導將其心力集中于如何發揮手下員工的潛力，提高生產能力，從而最終提高“單位時間核算”，也即用作為附加價值的結算銷售額除以總的勞動時間。“單位時間核算”的另一個特點就是用金額來顯示工作的目標和成果，而不是用數量。

更牛叉的部分在于，它認為經營并不是按照月末統計出的單位時間核算表來開展，月末核算是每天發生的各種細小數據的累積，因此對每天的日常核算不能有絲毫懈怠。其阿米巴在月初會制定計劃數據，而后每天掌握準確的也即數據，從而時刻把握計劃的進展情況，這一點和Scrum有絕對的異曲同工之妙。阿米巴要提高時間意識和生產率，通過準確地把握各部門耗時多少來盡量縮短總時間，以期提高“單位時間核算”。

而且還要統一單位時間核算表地格式，從而可以使整個公司共同擁有一個統一的單位時間核算指標，并以相同的標準和規則運作。由此，不管多小的阿米巴都能對問題的癥結一目了然，經營高層也能夠把握正確的經營方向。而且通過晨會等場合通報各阿米巴以及公司的業績，可以讓全體員工正確地了解各部門和公司的經驗狀況，從而提高員工們參與經營的意識，使整個公司實現玻璃般透明的經營。

　　京瓷會計學是日常的財務處理能夠正確而且迅速地進行的基礎，其根本就是在進行會計處理時追究事物的本質，回歸經營的原理原則，對會計問題做出判斷。也就是不拘泥于會計常識，而是挖掘事物的本質。其主要思路包括如下幾點：

　　一一對應原則：只要物資一旦出現流動就馬上開具票據，無論是誰都能夠把物資和票據意義對應起來，杜絕只有票據或只有物資的流動；

　　雙重確認原則：為了保護員工，必須由至少兩人對數據進行雙重確認，建立起能夠防止不法和錯誤行為發生的管理體系；

　　完美主義原則：“雖然沒有完成100%，但達到了99%就相當不錯了”，京瓷決不允許有這樣的想法。

　　肌肉型經營原則：肌肉型體質就是指沒有任何多余的贅肉，渾身肌肉緊繃的體質，也就是說必須消除不能產出利潤的庫存和設備等多余資產。在原材料的采購方面規定“現用現賣的原則”，也就是“在需要的時候，按所需數量購買必需物品”的思路；

　　提高核算原則：為了提高核算，領導必須具備為公司謀發展、為員工謀幸福，無論如何也要提高本部門核算大的堅強意志和使命感。而且與阿米巴所有成員共同分享這一愿望也非常重要，只有領導與第一線的員工在日常工作中團結一心，努力提高自己部門的核算，才能夠提高公司整體的核算狀況；

　　現金本位原則：現金本位經營就是指聚焦“資金流動”，開展單純的經營，回歸會計的原點，關注經營中最重要的“現金”，并據此作出正確的經營判斷；

　　玻璃般透明的經營原則：必須把經過光明正大的財務處理后的經營數據透明化，讓所有中層人員和普通員工都能了解。阿米巴經驗的目標是實現全員參與經營，要讓全體員工都能了解公司的經營情況，致力于透明的經營。

　　貫徹單位時間核算制度時，為了如實地反映各阿米巴的經營，關鍵是如何正確、迅速地掌握實際業績數據。業績管理有最基本的三大要素：要將基于部門職能的活動結果準確地反映在核算表中；公平、公正、簡約；用“業績”和“余額”掌握業務流程。

　　掌握阿米巴收入的方法是與市場價格掛鉤，有三個機制：

　　①定單生產方式：稻盛和夫認為制造部門才是利潤的源泉（這和TOC小說中的觀點相似），基于“售價-成本=利潤”的思路，在經營中徹底貫徹銷售額最大化、經費最小化的原則。制造和銷售部門之間的定價要符合整體事業的利益，銷售部門的收入就是手續費，從制造獲取傭金，將其看做是公司內部的規則，在這個范圍內努力提高核算。其數據變化要能反映市場動向；

　　②庫存銷售方式：銷售部門與制造部門在協商的基礎上，決定產品的希望零售價格，設定每個流通階段的示范價格，決定京瓷的銷售價格以及銷售與制造之間的公司內部購銷價格，在此方式中，實際銷售金額減去制造部門的報價，也就是毛利，成為銷售部門的收入。不移交按成本結算價格所生產出來的產品，庫存管理是銷售的責任，追求銷售經費最小化；

　　③公司內部購銷：與對外交易相同，在阿米巴之間把材料和半成品作為產品進行收發時，統計“公司內部銷售”、“公司內部采購”的業績數據，以這種形式進行購銷。重要的是，即使在公司內部，也不是由各個阿米巴來設定自己的應得利益，而是根據市場價格來進行定價，而且是從市場的角度來評價所有阿米巴的價格、質量及交貨期。各阿米巴公平地負擔支付給銷售部門的手續費，考慮每一件產品的核算，在公司內部形成市場活力。

　　此書的第五章是“打造激情四射的集體”。

　　首先是要制定年度計劃（Master Plan），作為月度計劃的基礎，它基于公司的整體方針和各個事業部的方針與目標，通過反復進行周密的模擬而制定出來的，顯示出領導“希望在這一年里開展何種經營”的意志。制定年度計劃，并按月進行核算管理。

阿米巴內所有人都要清楚地了解目標，掌握定單、產量、銷售額等數據。全體成員都能掌握每天的進展情況，從而凝聚所有人的力量到同一個目標，有助于完成整個集團的目標。并以堅決完成計劃的堅強意志加以實施。

　　支撐阿米巴經營的經營哲學有非常重要的幾個點：

　　定價為經營之本：領導必須對銷售員收集來的信息進行徹底的分析，在準確掌握市場和競爭對手動向的基礎上，正確認識自家產品的價值，然后進行定價；

　　實施定價與降低成本的聯動：領導在定價時，必須同時考慮降低成本的方法，而且，還必須當即指示制造部門毅然決然地進行成本削減，指出降低成本的辦法；

　　為應對市場變化，領導的使命感不可或缺：要有“無論如何也要以這個價格進貨”的強烈使命感；

　　用將來進行式看待能力：堅持用將來進行式看待自身的能力并發起挑戰，通過大家竭盡全力的努力來取得成功，降低成本，那么阿米巴的也即就能得到大幅度的提高；

　　事業的可持續性：經營就必須基于長期觀點來加以開展；

　　銷售部門與制造部門攜手發展：它們隸屬于同一個公司，是同舟共濟的命運共同體，所以只能相互合作、共同發展。如果不是攜手為客戶提供產品和服務，就不可能使客戶滿意；

　　不斷從事制造性的工作：時刻思考“以往的方法是否有效”，時刻謀求更好的方法；

　　確立具體的目標：制定具體的計劃數據，不僅有銷售額數據，更有具體發生多少開支，最終核算是多少；

　　強化每一個阿米巴組織：京瓷從未有如下的想法，也即一個阿米巴的核算滑坡能夠被其他阿米巴出色的核算也即所彌補；

　　具備“為公司整體”的意識：只有一個部門業績優秀，而整個公司卻衰弱，這是毫無意義的；

　　領導必須身先士卒，不能完全放權給現場：員工們看到經營者為了大家而盡心盡責的行為，自然也會為了公司而努力履行自己的責任。阿米巴經營要求事業部長等高管必須身先士卒，付出成倍于他人的努力。

　　另外，是如何培養領導。即便缺乏足夠素質的人才，一旦被提拔為領導，負責部門工作自然而然就會萌生出責任感和使命感，組織的成員在于領導一起努力實現自身目標的過程中，也會逐步提高經營者的意識，所以阿米巴經營可謂是培養領導、提高全體員工經營者意識的完美的教育體系；通過會議上的發言來端正思想，“爭取在某日之前完成”的回答說明你胃自己留了條后路，這種逃避的想法是不可能按期交貨的，所以在會議上，經營干部在準確地掌握各部門的情況，討論今后應該如何推進事業的同時，必須對領導的想法進行指導和教育；樹立遠大目標，每天全力以赴，利用一切機會灌輸“終有一天會成為世界第一”的想法；共享事業的意義和判斷標準，公司的目的必須符合“大義名分”，必須引起員工、顧客以及所有利益相關方的共鳴。

　　這篇讀后感起碼花了我4個小時時間，還寫得有點不知所云，希望各位看官也給我意見和建議，一塊來分享對阿米巴的理解，一塊進步！

　　《阿米巴經營》讀后感(九)：阿米巴經營-阿米巴是條蟲子

　　你聽說過阿米巴經營嗎？這是我三年前從一位面試官的嘴里聽到的詞。說來慚愧，雖然我是學習工商企業管理這個專業出身的。但是因為我對于管理的學習僅僅限制在我的專業課上。結果就是，我有很好看的成績單，卻并沒有在此上的開闊的眼光及思維模式。所以，當時的我只能貿然的搖了搖頭，然后聽這位面試官口若懸河的講解了1個多小時。卻依然沒有明白是個什么東西，只記住了最開始的一句話，阿米巴是一條可以不斷裂變的蟲子。之后我一直再很跳脫的思考一個問題。這蟲子和我有毛線關系？

　　可能是我當時呆萌的表情，太惹人憐愛。也可能是我出于禮貌客氣露出的無限崇敬的神情，太逼真了。也可能是1個多小時的講解，我這個聽眾當的太到位了，滿足了面試官表達思想的的酸爽感。不管是其中的哪一點，反正我深深打動了面試官。三天后就收到了offer。然后對于這條蟲子，我有了一個稍稍進一步的理解，我以后將要工作的地方，是一個類似于阿米巴的組織。隨之而來的兩年里，這條蟲子就被我丟入了記憶的垃圾桶，隨著時光荏苒，匆匆而過，落滿了塵埃，再也找不到了。

　　然后，上天就是這么喜歡和你開玩笑，你棄之敝履的東西，他偏偏要把他從垃圾桶里撿出來，丟你個滿臉滿懷，讓你灰頭土臉的猝不及防。于是，兩個月前的某一個凄風寒雨的日子里，我在人生地不熟的上海，遭遇了我的灰頭土臉。過程很殘暴，結局很殘虐。以至于我希望可以像韓劇里的女豬腳似的，選擇失憶那么一段段。和故事中的情節不一樣，一般這個時候的女豬腳都會有一個王子天神一般的男人，救她出苦海。而我只是一個普通的女子而已，在這個男性競爭圈中，很有可能連性別也被忽視了，別說救你出苦海了，不等著你救就是好的了。于是我再一次的厚著臉皮，找到了我們公司的大牛。他幾乎懷揣著當時和面試官一樣激動的態度，由頭到尾的完全給我惡補了一遍。時常4小時。從昏日影疏聊到了月上枝頭。期間不沾一滴水，不卡一次嗑，不叫一次肚餓。而我卻帶著灰頭土臉的滿臉通紅，忍著饑腸轆轆，聽的昏頭禿腦。隨著我肩膀上重重的一沉，這個標志性“小鬼你要努力”的結束性動作。我還來不及換上無限景仰的表情，正做了半個“驚”的詭異表情。（由于太餓了，導致反射弧變慢，表情系統失靈。）懷里就多了一本書，名為《阿米巴經營》。我和這條蟲子的緣分就正式開始了。

　　因為之前的挫敗，喚醒我沉睡了許久的記憶，我忽然記起，當初那個小會議室里，口若懸河的面試官。不得不感慨萬千，其實當初我不該那么跳脫，多聽聽就好了。人生總是如千年的李煜說說：“自是人生長恨水長東”啊啊啊啊~~

　　經過了4個小時的惡補，和我兩個月的仔細研究，頓時茅塞頓開，不僅僅是在我工作上給了我很大的啟發，同時對于企業的經營，領導者的思想有了一個大致的概念。而這個是我始料未及的。上天又總是這樣霸道，總是把最好的東西先給了你，雖然你不曾記憶，甚至丟到了垃圾桶，他依然會把他撿回來以更加讓你注目的方式硬塞給你。完全是霸道總裁愛上你，不到最后你不懂的節奏。

　　這條蟲子徹底改變了我對于之前經營的理解，更重要的是我完全可以把他在實踐中運用起來。我忽然覺得自己的人生都跟著高大上起來。我覺得這是個起點，一個發現更好的我的起點。我很感恩這樣的相遇。

　　《阿米巴經營》讀后感(十)：劃小核算單元

　　近來公司開始推進“劃小核算單元”，將市場主體劃分成若干區域，由員工承包區域，針對區域考核收入、利潤、業務發展，同時將資源分配、人事任免權往下沉。

　　顯然，這一計劃很可能來源于稻盛和夫的阿米巴經營，所以拜讀了一下《阿米巴經營》，按照稻盛和夫的經營理念，將公司分成若干阿米巴，阿米巴的經營原則是“追求銷售額最大化和經費最小化”，而阿米巴之間進行半成品內部購銷，以此形成“質量關口”。對阿米巴經營的支撐，有一個很重要的點：及時、透明、簡單的部門核算。當然隱形的還有很重要的企業文化部分，有經營意識的人才擔任阿米巴領導，促進全員參與的經營，調動經營激情。

　　根據拜讀之后的感受，再看看公司的劃小核算單元，存在的問題不少，推進也頗難：

　　1.劃分區域這項工作極其重要，但實際執行中對此的重視還比較欠缺，我認為這項工作應當由目前的最靠近一線的管理者和劃小后經營單元的總管理者共同協商，均衡劃分；

　　2.劃小核算單元并沒有將成本算進去，以目前的情況，對經營成本的計劃、分配、控制相當不合理，該提供的不及時提供，浪費著的卻沒得到管控，影響了工作效率和員工情緒；

　　3.KPI是由上制定由下認領，而非由下計劃由上審核，因此KPI之惡依舊無法避免，若KPI依舊過高，那么“促進全員參與、提高工作激情”這一劃小的目的就無從達到了；

　　我的一個未成型的想法，以利潤來考核經營單元，按比例作為激勵給與經營單元，此部分激勵再進行內部二次分配，達到類似持股分紅的效果。

《阿米巴經營》心得體會

前段時間讀了稻盛和夫先生的《阿米巴經營》這本書，現將我個人在讀書中的一些心得體會，總結一二，與大家分享討論。

阿米巴實際上是一種變形蟲，此種生物可以根據外界環境的不同改變自己的體態，從而更好保持較高的成活率，使自己生存下來。就運用到我們的工作而言，我有兩點體會：一是改變方能適應；二是生存才是王道。通過學習，我將以下內容跟大家分享一下。

阿米巴經營誕生于稻盛和夫經營下的京都陶瓷公司，從企業創立的一開始就是把“做人何為正確”這一基準作為公司經營的原理、原則，以人心為基礎，其建立在相互信任、合作的前提下。在企業經營中，稻盛和夫看到了最核心的關鍵，即信任，一個好的領導者，不僅自己要相信成功，也要激勵下屬相信在領導下經過不斷努力也能成功，那么在這樣一種激勵措施下，上下級之間的信任就能得到維系，朝著同一個目標聚集人心成就偉大事業。在取得信任的這個環節中，稻盛和夫也遇見了許多困難，沒有一個人能夠從一開始毫無條件的相信他人，只有在相互攜手共同前進的道路上，才能收獲信任的果實。

1.什么是阿米巴模式

阿米巴模式是日本企業家稻盛和夫先生提出的，是將領導力培養、現場管理和企業文化三大企業管理中的難題集中予以解決的經營模式。其具體做法是將整個公司劃分成多個被稱為“阿米巴”的小型組織，每個小型組織都作為獨立的利潤中心或成本中心或費用中心進行經營，引入市場競爭機制、追求銷售收入最大化，費用最小化，培養具有經營者意識的人才，實現全體員工共同參與的經營理念運用到企業管理體制中并進行獨立核算、獨立經營的管理模式。

2. 阿米巴管理模式目的

1）確立與市場掛鉤的企業核算模式，引入市場競爭機制。需要每個阿米巴的經營者對成本進行實時的管控，判斷處于何種經營狀況，并制定何種經營措施和方案。

2）阿米巴作為公司核算管理的最小單元，是擁有獨立核算、獨立經營，追求銷售收入最大化，費用最小化的經營組織。

3）培養具有經營者意識的人才。公司將組織內部劃分為若干小單位，單位的經營者也就是阿米巴會萌生經營者的責任感，雖然沒有特別高的管理能力和專業知識，也能合理運作本部門，努力提高業績承擔經營責任。

4）實現全體員工共同參與的經營模式，使員工在工作中感受到人生的意義和成就感。

阿米巴經營模式要求每個人都具備經營意識和成本意識，讓每個環節的管理人員都站在企業的一定高度上看待自己經營的“阿米巴”，研發和生產本身不再是目的，讓市場接受并創造出效益才是目標。當員工具備此意識后，員工不只是員工，而是將自身利益與公司利益聯系到一起的經營者，就會得到成就感，使每一位員工將自身當成人生事業中的主角。